Web API

2020年,預計全球有30萬個API生成;《財富》雜誌的100大公司,也都將要開放API;API驅動的行動應用,市場規模至2015年將增長到250億美元。大數據與雲端時代,API已成為串聯新應用的關鍵,將舊有服務加值,把商業模式更新,大企業、新創者,你不能不認識它。

何謂 Omni-Channel Retail 全通路零售 (全渠道零售):https://21st.each1.net/2018/07/omni-channel-retail.html


已經進入SaaS / PaaS / IaaS 時代已久,還在用舊時代想法規劃網站嗎?

「 以Google為例,透過 GoogleMapAPI,第三方開發者可以輕易的使用 Google Map 所提供的套件,串接Google的地圖資料,並鑲嵌在自己的網路。Twitter 利用 WebAPI 分享他們龐大會員的資訊。Amazon 則提供了一個代管主機的應用介面;微軟更是把傳統的Office變成了雲端服務的Office365 」

從上述案例來看,以雲端服務為導向的商業模式,正在這幾年蓬勃發展。但並非是透過網路就是所謂的雲端服務,從雲端機房到WebAPI,其中的學問可是大不相同,雲端服務的類型如下:


傳統方式:

過去的網路公司,主要都是以傳統方式建置產品和服務,不管是從Server硬體、網路、作業系統、機房等等,都由公司一手包辦。而為因應產品的類型,是否用多少頻寬的網路、作業系統、是否使用虛擬主機VM等...都會影響到產品的效能,這樣的建置方式不僅需要對每個技術環節,都有相當程度的了解和考究,投入的時間和人力成本也更是一大考量。

IaaS(Infrastructure as a Service),基礎建設即服務 :

將網路建置及server硬體採買、是否虛擬化過程交給廠商管理,而公司本身只要針對硬體設施以外的項目如作業系統、硬體上所需執行的服務及應用程式即可,或是我們可以解釋成僅和外部廠商租賃雲端機房、伺服器、網路環境等等,而不用像過去需要在公司內部自行建置機房,而大部分提供雲端機房的環境亦提供恆溫、24小時監控外、機房本身又具備高規格的防震等級,可以有效負擔掉企業內部機房的維運成本。

PaaS(Platform as a Service), 平台即服務:

除IaaS的項目之外,更把作業系統、開發程式環境都交給廠商管理,這樣公司只要專注在資料處理及服務(應用程式)的開發項目,就像Microsoft Azure所提供的Paas服務,像IaaS一樣提供包括基礎架構服務器,存儲和網路,而且還包括開發環境、開發工具,商業智能(BI)服務,數據庫管理系統等。以微軟Azure而言,PaaS旨在支援完整的Web應用程序生命週期:構建,測試,部署,管理和更新,並於Paas項目上提供更完善的維護及管理。


SaaS(Software as a Service),軟體即服務:

透過提供已經產品化的軟體服務是近年來營利的一大趨勢,使用者不再需要負擔自己的開發成本,只需要向廠商訂購該服務,就可以替企業省下大筆的資金。舉Google為例,它提供免費的電子郵件、日曆等服務給大眾使用外,還針對企業推出服務層級協定(SLA)較高的付費網路郵件服務,企業不需要另外採購應用電子郵件的軟體和硬體設備,只要訂購Google的Gmail服務,就能取代自建的電子郵件系統。

像Google Analysis & Adobe Sitecatalyst,也屬於SaaS的一種,提供以監控平台作為服務,透過Web方式登入並提供資料挖掘和商業數據分析。像是社群網站Facebook也可以算是SaaS的一種囉! (常見的SaaS例如 Gmail郵件、Zendesk線上客服、Codepen 線上程式編輯器)

補充說明:
這邊的SaaS與在網站開發CSS style 進階技術的Sass唸起來是一模一樣。
如果這口語上聽到這個詞必須要依照內容情境來推論對方在講什麼,商業上多半是講SaaS,網站開發規格則比較可能是Sass。

「從SaaS談到API,進入雲端產品的新世代」

以雲端產品為代表的新時代即將到來,大型企業在軟體上的開發、維護與消費上都出現了重大轉變,更代表著程式設計師在未來可以賦予產品上更高的服務價值,AWS,Facebook,Google,Twitter和數千家其他網路公司,都透過提供WebAPI的方式大打經濟戰,而服務與服務之間的互動,也從過去SaaS的接口,轉移到WebAPI身上,那API是什麼呢?

API全名叫做應用程式介面(英語:Application Programming Interface,簡稱:API),主要的概念就是把各家或是各種軟體系統的「服務」,做成一種可以「互相溝通」的一種介面,透過服務呼叫、串接的方式來進行產品與產品之間的合作與溝通,重點就在「服務」與「互相溝通」這兩個關鍵字上。

補充說明:
其實很多網路公司在內部討論的時候不用 WebAPI,而直接使用API來稱呼網路服務接口,但API 的全名 Application program interface 只是代表應用程式的使用介面/接口,遠在網際網路還不純熟的時代就已經存在,無論是C語言系列的header檔,到製作成動態函式庫,都可以使用這個名稱。因此本文以WebAPI來表達一般網站所提供的外部程式接口。

我們舉例來說吧

當我們要去大賣場買鞋子的時候,找到了心儀的鞋子卻找不到適合的尺寸,這時該怎麼作呢?

當然我們可以翻箱倒櫃的在賣場中去尋尋覓覓,但這通常不是一般人會做出的直覺選擇吧,其中花費的時間與體力都是無形中的一種成本,還未必可以找到想要的東西,所以我們通常都會選擇「請店員來協助我們」做為我們找鞋子的方式吧!

當你在呼喚了店員請他們協助時,無形中就是對「服務」的一種呼叫,而呼叫店員的這動作就是「API」,他提供的是一種服務,透過呼叫的方式來和另外一支服務「協助找尺寸」去做串接。

1.想找到想要的鞋子尺寸:服務的目的

2.呼叫店員請店員協助:與「協助找尺寸」 的服務進行呼叫與溝通

3.跟店員表示自己要的鞋子和尺寸:提出呼叫服務的需求與規格-我要什麼東西

4.拿到鞋子:完成你需要的服務

當然,主要透過Web作為介面的,就是WebAPI囉!


舉一個實際上在網站上的例子吧!

像 Uber 中使用 GoogleAPI 來當作地圖和導航的介面,不僅可以減少 Uber 團隊開發自己圖台及精算最佳路徑的成本,更可以把團隊的精力投注在優化產品服務及使用者體驗的項目上,無疑是對產品的一大助力。

而在一般我們看到的APP裡面,所有的動態資訊也都是透過WebAPI和後台DB去進行服務串接的,例如:連鎖咖啡店的會員APP,當你希望使用「檢視優惠」的服務時,就會透過WebAPI的方式,把APP後台上架的這些優惠活動、折扣等等,進行串接,而優惠活動更是動態且持續更新的,總不能每次都版本更新之後才把活動進行上架吧,光是 iOS 上架的那些繁瑣程序就會讓你心力交瘁了。

透過上述的例子,我們可以發現,一項集所有服務於一身的大型產品,不僅本身維運上的成本難以想象,其中對於所提供服務的彈性上更是較難突破,不如把服務切分成各種的WebAPI來做串接,不僅可以分散維護風險外,還可以透過「服務」來創造商機,例如以產品做接口來說,「電商網站」和「社群網站」就沒有達到有效的連想,但如果把電商網站的「搜索商品」、「推薦商品」做成一隻對外接口的廣告服務WebAPI,和Facebook的廣告WebAPI做對接,這樣不僅可以在瀏覽動態時做置入性行銷,透過社群間的串接後面產生的經濟效益,更是無法預期。

而一項項服務維護的費用,肯定比維護產品來的少許多,也許在產品草創的初期,有效的運用核心資源,把一些不必要的工作外包給這些雲端服務,並把軟體產品的功能「外包」給WebAPI,讓團隊專注在更快地創建和發布新的業務模式,來保持公司的業務彈性與競爭力,也許這也是快速開發的重要法則。

RESTful Web API

在HTTP協定中,定義了多種不同的method做為服務的請求方法,近年來由於行動裝置的普及化,越來越多的產品及網站,都提供了WebAPI服務,因此身為程式設計師的我們,在設計API為主的Web服務時,對於HTTP請求方式的認知,更是相當重要。

最常見的method,五種如下:
GET
POST
PUT
PATCH
DELETE

所有的字看起來既熟悉又陌生,因為在Http的協定下,每一種呼叫方式都會有一種他專屬的特殊定義,對於寫過網站的人來說,GET和POST絕對毫不陌生。

當Web service使用Web API進行介面介接時,每一串我們設計的URL,就會是一個專屬的服務『窗口』。

舉例來說,像是讀取及上傳的動作,就屬於完全不同的業務,所以當然也會用不同的呼叫方式來設計。

簡單說,不同的Method就是對同一件事情做不同的操作。

以搭買鞋子為例子做衍生吧!

GET:取得型錄,了解想要找的鞋子、型號、規格等。
POST/PUT:呼叫店員協助幫忙找鞋子,並買到想要的鞋子。
PATCH:結帳後向店員更換尺寸或加價購買其他配件如鞋帶、襪子等。
DELETE:跟店員說我不要了。

用生活化的例子講解完後,改以程式的角度來說明

GET:取得(想要的服務)的資料或是狀態。(safe & idempotent)
POST:新增一項資料。
PUT:利用更新的方式於"指定位置"新增一項資料。 (idempotent)
PATCH:在現有的資料欄位中,增加或部分更新一筆新的資料。
DELETE:指定資料刪除。 (idempotent)

這裡突然出現了兩個名詞 safe & idempotent,這兩個是HTTP狀態描述的專有名詞。

「safe」是指該操作不會改變原本的資源狀態,並且同樣的結果是可以被快取(Cache)的。

例如: 查看訂單是不會改變訂單本身紀錄。

「idempotent」是指該操作不管做1遍、2遍或多遍,都會得到同樣的資源狀態結果。

例如: 同一筆資料被DELETE了2次,雖然都是一樣的結果,但第二次發送會因為資料已經被刪除而失敗喔!

GET / POST 我們用得很多所以沒什麼問題,DELETE與字意上相符所以不難理解。

其中讓人困擾的是 PATCH & PUT,要解釋它們必須參考定義 (RFC 5789)。

https://www.w3.org/Protocols/rfc2616/rfc2616-sec9.html#sec9.5

依照 RFC 5789,
POST/PUT 都可以用來新增,
PATCH/PUT 都可以用來修改,
但其中的差別在哪裡呢?

POST的定義上屬於將原先沒有的資料去做一筆新增的動作,
PATCH就是一般常見的修改,
所以真的有問題的其實是PUT。

PUT在定義上(idempotent)無論做多少次,回傳結果都會一樣。

以POST來說,我要一雙鞋,我就會得到一雙鞋;
但是如果再用POST發一次我要一雙鞋,會出現兩種可能;
一種是我"再"得到一雙鞋,而且這雙鞋跟上一雙是不一樣的(以資料庫來說,就是ID不一樣);
或是我只能有一雙鞋,所以他會跟我說"錯誤"!! 我已經得到一雙鞋了。

但以PUT來說,無論我發多少次,他都會回我,我有一雙鞋,而我並不會變成兩雙鞋;
當然如果商店沒鞋,則變成我沒有鞋。

這點在很多程式框架裡面都有不完全正確,像 Ruby On Rails 的 PUT 與 PATCH 看起來是一件事(當然你可以自己修正)。

定義是絕對的,但應用是彈性的,所以你可以說這些框架做的與 RFC5789 不一樣,但或許這樣比較好用。
這就看個人取捨,當然,考試的時候通常需要寫 RFC5789 的定義。

另外,PUT 除新增外亦可以做更新請求,假設使用 PUT 做更新,不管是既有的資料或是覆蓋原先的資料,都會利用覆蓋的方式去更新,但假如你的資料裡面有圖檔的話,每 PUT 一次,圖檔就必須要再重新上傳一次,是相當耗費資源的。

而 PATCH 則可以針對已經存在的資料欄位去做部分更新,例如:我們在更新履歷表時,使用PATCH 就可以僅更新裡面的資料,如年齡、工作經歷等欄位,而 PUT 就像是把整份改好的履歷表重新上傳。

PATCH 也可以更新本身一開始 PUT 資料內沒有的欄位,故 PATCH 是非屬於 idempotent 的操作。

所以如果我們以電腦操作檔案來譬喻,建立一個新檔案是POST,修改檔案是PATCH,從別的地方複製檔案貼上就是PUT (無論你貼上幾次都是同一個檔案)。

當然Web API沒有一定要照著上面的定義敘述建立,但如果你符合的話,你可以將它稱作Restful API
(Rest化 = Restful,如果常常不知道講述的時候該用 Rest 或是 Restful 可以這樣去記,被轉化成 Rest架構 的 Web API = Restful API)

REST全名 Resource Representational State Transfer ,可譯為具象狀態傳輸,若是把各個單字拆開來解釋的話即如下:

Resource:資源。
Representational:表現形式,如 JSON,XML...
State Transfer:狀態變化。即上述講到的可利用HTTP動詞們來做呼叫。

簡單的說,就是一個單從發出的HTTP要求裡面所包含的資訊,就可以直接預期這要求會收到怎樣類型的資料。再更白話一點,就是人眼看得懂。

REST指的是網路中Client端和Server端的一種呼叫服務形式,透過既定的規則,滿足約束條件和原則的應用程式設計,對資源的操作包括獲取、創建、修改和刪除資源,這些操作就是依照我們前面所提到的HTTP Method: GET、POST、PUT、PATCH和DELETE。這正好會對應到資料庫基本操作CRUD。

CRUD 為 Create(新增)、Read(讀取)、Update(更新)與Delete(刪除)的縮寫。

接著我們繼續舉例來說,如果我們正在寫一隻商品的WebAPI,讓工程師隨便寫可能會有以下方式來作interface:

獲得商品資料 GET   /getAllItems
獲得商品資料 GET   /getItem/11
新增商品資料 POST /createItem
更新商品資料 POST  /updateItem/
刪除商品資料 POST  /deleteItem/

若是以使用 RESTful API 開發的話:

獲取商品資料 /GET     /items
獲取商品資料 /GET     /items/1
新增商品資料 /POST   /items
更新商品資料 /PATCH /items/1
刪除商品資料 /DELETE /items/1

PUT 則是比較特別一點,其實它並不直接對應CRUD裡面的任何一項。

在這樣的風格中最有名的,應該就是 Ruby on Rails了吧!

透過 HTTP 為基礎來設計 RESTful API,不僅可行,更可以更簡單扼要呢!

最後要提醒大家,我們沒辦法直接在 HTML的<form>裡面使用GET 與 POST以外的Method,因為瀏覽器都還不支援,如果想要發送 Restful request 一般都要後台程式的支援,而且必須要在<form>裡面藏一個<input name="_method" value="你的HTTP Request方法"> 才有辦法送出去。


資料來源:
https://progressbar.tw/posts/51
https://progressbar.tw/posts/53




大前研一:提升GDP是無稽之談

一般人或許會認為景氣與失業率息息相關,以前確實是如此,但事實上,在日本這樣的「成熟國」,這兩者並無關聯。

舉例來說,英國失業率在一九八○年代為一○%左右,但現在降到五%以下,達史上最低標準。就總體經濟學來看,這和日本一樣,是處在近乎「完全雇用」的狀態,所以餐飲店等服務業皆人手不足,但大部分國民卻都覺得景氣差、外來移民搶走了工作,而決定脫歐。

美國的失業率現在處於四%,算是非常低,但在中西部到東北部的新英格蘭一帶,有許多夕陽產業的「鏽帶」(生鏽的工業地帶),景氣非常糟,所得也低。在鏽帶,有許多人稱「窮困白人」的低所得白人,這些人在二○一六年美國總統選舉中,強烈支持川普要將創造二千五百萬個工作機會及反移民政策加入公約中的政見。

從這樣的案例中我們可以明白,景氣好失業率就低、景氣差失業率就高,這樣的相互關係深植在許多國民心中,但實際上,在大部分的成熟國卻是不同的狀況。

下流老人恐慌症,拖累景氣

最近報紙和電視上常大幅報導「下流老人」和「老後破產」等問題,但日本的個人金融資產一千八百兆日圓當中,有一半以上是握在高齡者手中。也就是說,大部分高齡者都過著優渥的生活,而「下流老人」和「老後破產」,只是極少數的問題。

我並不是說「貧困者對策」這項政策沒有必要,但如果認為朝這裡投注稅金,減少失業者,就是「刺激景氣的方案」,可就大錯特錯。

就現實來看,日本的景氣還算「差強人意」,雖然稱不上有多好,但也沒多差。在選舉時所做的街頭訪問和問卷調查中,若是問到「對政治有什麼期望?」大部分人都會回答「希望景氣變好」。但如果真的來到景氣差的國家,會發現到處都是流落街頭的人,而在日本看不到這種景象。

由於政治家和媒體都只關心迎合少數人的政策,所以大部分國民會覺得「要是失業該怎麼辦」、「我該不會也變成下流老人或老後破產吧」,而漸感不安,就此成為內向、消極、退縮的「低欲望社會」,因此個人消費始終不會擴大。

因為景氣是由眾人的「感覺」和「心理」來決定,這會隨著媒體報導而擴大和擴散,日本的景氣之所以遲遲無法恢復,問題就出在感覺和心理。

為了擴大個人消費、提升日本景氣,應該將國民的感覺或心理轉往「花錢」的方向。尤其是高齡者,從根本將他們認為「儲蓄是美德」的文化,改變為「人生就是要享受才有價值」,同時創造一套可讓人放心的系統,讓淪為「死錢」的一千八百兆日圓投入市場。

這正是政府最該優先著手的課題,鎖定這點推出政策,才是真正刺激景氣的政策。

國家應發行「綠卡」吸移民

以總體經濟來看,GDP越高越好,但日本的生產年齡人口(十五至六十四歲的人口)逐年遞減。在生產年齡人口遞減的情況下,想提升GDP的想法是錯誤的,因為連要維持現狀都有困難。

提升GDP的方法有兩種。一是增加勞動人口,這是很單純的計算。假設創造出一定附加價值的勞動人口,一邊有一千人,一邊有一萬人,其GDP的數值自然就不同。勞動人口越多,GDP越高。

事實上,根據世界衛生組織整理的資料(二○一三年),在調查過「中央年齡」(上個世代與下個世代同樣人口的年代值)後得知,日本為四十五.九歲,在一百八十三個國家當中年紀最老。看了之後便可明白,日本人口別說增加了,甚至還會再減少。

只要勞動人口增加,就算放任不管,GDP一樣會增加,這即是「人口紅利」(因人口增加而促成經濟成長),中國GDP成長減緩,就是因為人口紅利所帶來的恩惠已結束。

既然無法仰賴新生兒的增加,那就只能靠「移民」了。就現狀來看,日本並未推動移民政策,就算轉換為積極的移民政策,但接下來得對移民投注大筆的教育費用,針對日語、社會習慣、商業習慣等展開教育。

我認為日本應該要推動移民政策。例如想在日本工作的外國人,曾在自己國家受過相當教育的人才,由日本政府負擔費用,讓他們在日本的學校用兩年時間學習日本法律、語言、社會習慣等基礎。之後接受畢業考,經判定可以在日本生活無礙後,就發行「日本版綠卡」(就算沒有國籍,也能永久居住的權利和資格證明書)。

取得綠卡的他們如果來到日本社會,勞動市場便會就此活化,可解決人力不足的問題。

這是其他國家史無前例的機制,能成為防止外國勞工的居住地淪為貧民窟的有效手段。一旦日本成功引進這套方法,也會博得全球的一致好評。

個人應評估:我有多少價值

提升GDP的另一個方法,是政府朝企業投入「補助金」。如果產業能就此發展,也是美事一樁,但受這筆補助金壓迫的,其實是勞工。

安倍首相反覆向企業要求「進一步擴大設備投資」,但設備投資會引發什麼?請試想看看,那就是業務會變得比現在更加機器人化,藉由進一步的效率化,企業的業績或許會提升,卻有大量的勞工被革職。也就是說,失業率將就此擴大。

當中占最大比例的,是定型業務的白領。日本企業在定型業務方面,還沒加以效率化,這個領域日後必定會引進機器人或AI,到時候,辦公職務的勞工會逐漸被淘汰。

為了救濟失業者,須花費龐大的稅金。最後不管對企業投注多大的補助金,企業業績提升所得到的稅金,結果都會用在失業救濟金上,根本就是白忙一場。而在日本,這樣的負面循環已持續將近二十年。

這樣大家應該明白,「提升GDP」的目標根本就是無稽之談。

但商務人士要各自意識到「個人的GDP」,這點很重要。

「個人GDP」就是一個人「能創造出多少附加價值」。這想法並非不管國家怎樣、社會怎樣,都和我無關,而是抱持「我有多少價值」的觀點,重新評估自己。

舉例來說,如果在日本國內已達到頂點,那就前往有「人口紅利」的國外好好拚一場,將過去在日本曾奏效的商業模式,帶往新興國家。或是在創意上一較高下,例如強勢的品牌,不管再高價,還是會有買家。

正因為現在已是無法將提升GDP當目標的時代,所以每個人的附加價值(賺錢力)才會更顯重要。


『郭台銘』是怎樣煉成的

中國中央電視台(央視)近日在《財經人物周刊》節目播出「『郭台銘』是怎樣煉成的」專訪,鴻海董事長郭台銘在訪問中回顧創業之初,連奶粉錢都擠不出來的艱辛,還有看朋友炒地皮大賺時的沮喪,但他不後悔當年選擇將資本投注在技術上,因為「房地產只能賺一次錢,技術可以賺無數次。」

郭董被稱為代工皇帝,協助開發iPhone是他登上事業高峰一大關鍵,專訪中他透露與蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs)結緣是因摩托羅拉(MOTOROLA)「RAZR」手機,而賈伯斯試用蘋果第1台iPhone時,有人用郭董手機拍下一段短短大約10秒鐘影片,此後無論換什麼手機,郭董一定保存這段影片隨身攜帶。

手機永存賈伯斯影片

2004年9月摩托羅拉推出「RAZR」大受歡迎,掀起超薄手機風潮,賈伯斯對RAZR興趣濃厚,追查之下是富士康的Terry(郭董英文名)代工,立刻吩咐部屬:「趕快叫他來見我!」郭董回憶說:「他(賈伯斯)剛要轉做iPhone時,是跟摩托羅拉合作,我當時做摩托羅拉的RAZR,摩托羅拉不願意把最好的技術給他,所以蘋果手機就沒有最好的技術,我聽裡面人跟我說,摩托羅拉給他二流的產品,他把它丟到牆角去。」「他覺得我富士康做得不錯,說有些新的工作請你做,但請你要保密,是比較高科技的,我們品質要求比較高、價錢要便宜,你能不能做?我們後來做到了,他就請我吃飯。他們每年最重要的產品線,都是由他自己定案,他都會找我去討論。」郭董就這樣包下了iPhone訂單。他回憶賈伯斯常提出高難度要求,「我說這樣不可能做到,他說你回去試,你沒有試,就不要講做不到,後來果然就做到了。後來我常跟人家講,沒有試過這件事,你就不要講做不到,我從他身上學到很多。」

電視旋鈕開代工大門

回到創業初期,1974年,郭台銘在24歲那年拿出10萬元與朋友合夥創業,成立鴻海塑膠公司,經營不到1年就遇到全球石油危機,原物料價格大幅飆漲,合夥的朋友都撤資了,郭台銘到處借錢,一個人把公司頂下來,後來拿到電視機旋鈕訂單,小小的旋鈕不僅打開了鴻海電子代工的大門,也扭轉了郭董的命運。郭董回憶說:「我在想,我都靠外面買模具,模具是個高精密的東西,要買很多設備,要花很多人力投資,大概要5年才能夠回收。那個時候我只有一筆錢,有一個很困難的決定,是買塊地、蓋工廠,去外面買模具,還是去租一個工廠,去買模具設備,自己學做模具?」當年台灣經濟剛剛起飛,房地產狂飆,看到身邊朋友炒地皮賺快錢口袋滿滿,郭董也曾非常猶豫,但深思熟慮之後,仍決定購買日本最先進的模具設備,發展技術實力,儘管這樣的決定一度讓他「沮喪」好多年。「我用沮喪兩個字,為什麼?因為當初我沒有決定買那個土地,結果它漲了10倍,而我租的廠房,房東要漲房租,可是我買了最新的設備,那時候還在學習階段,良率很低,我做出來的模具還不如買的好。那個時候是給我們考驗,讓我們覺得做模具廠是對的,等到3~5年後,房地產雖然漲了10倍,但是之後它就不動了,房地產只能讓我們賺一次錢,可是你用核心技術,可以賺無數次的錢。」

創業拿奶粉錢拼技術

那幾年郭董把所有錢都拿來買設備,一度連孩子的奶粉錢都付不出來。長子郭守正1976年出生,郭董有天晚上回家聽見兒子嚎啕大哭,生氣質問妻子怎麼回事,妻子林淑如含著淚說:「兒子太餓了,根本睡不著覺,你都多久沒有拿錢回家了!」郭董說:「那時候台灣有一條法律(編按:《票據法》),如果你跟銀行借錢不還,是要坐牢的,那時候真的有非常大的壓力,曾經3天不睡覺,為了把工作做好。」經過幾年堅持,郭台銘嚐到甜果,拿到第1筆來自美國跨國企業的訂單,又把賺到的每一分錢都投資擴充產能,依靠量大、低價的策略,很快地就打開了市場,卻馬上遇到創業初期最大一場危機,有1筆冰箱旋鈕訂單交貨之後被告知不合格,5萬個全部要退貨,郭董可能因此傾家蕩產。郭董說:「那個產品有電鍍,要做溫度循環試驗,要零下30度,可是在台灣長大的孩子,連零下3度、5度都沒見過,怎會想到30度?我就說這要求太過份了!」他一方面親自跟美國客戶協調,一方面讓工廠再生產一批,「他們用抽檢,抽檢1000個,換了2個,它就退貨。我說不是每個都壞啊,跟客戶交涉後,客戶答應給我換貨,後來那5萬個退了10分之1,換了5000個。如果當初5萬個都退了,今天就沒有富士康。」這件事讓郭董認清技術在工業製造領域有多重要,願意花鉅資建立檢測實驗室及材料研發實驗室,奠定日後拿下國際大單的基礎。郭董說:「我都是跟著全世界最好的客戶走,不管是當時的康柏、還是IBM、惠普、摩托羅拉、蘋果、思科,都是世界一流的,他們會告訴我市場是巨大的。」為了拿到康柏的訂單,郭台銘索性在康柏總部旁邊建了一個樣品廠,康柏只要有新設計,當天就能看到樣品,此舉為他贏得康柏長期合作。「當時我的營業額是幾千萬美金,人家(競爭對手)是20億美金,是我的千百倍,我要跟他競爭,我靠的是速度、靠的是品質、靠的是價錢。在這個時候接近客戶,客戶要我產品3個月交貨、2個月交貨,我說可以。客戶問我為什麼可以?我說我們的人可以24小時輪班啊。」郭董說。

鴻海近年致力轉型,積極推動工業互聯網,2011年提出「百萬機器人計畫」至今7年,郭董信心十足地說:「我們希望5年,目標把工人拿掉80%,如果5年做不到,10年一定做的到。」郭董引用海爾創辦人張瑞敏的話說:「雞蛋被外面打破,就是顆雞蛋,只能煮來吃,但若是從內打破,就是重生。」

給上一世代:抽回你偷資源的手;給這一世代:你要勇敢走出去

http://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5070532

一個人如果愈年輕接受過失敗的歷練,就等於給自己一本失敗存摺,累積愈多,體悟愈多。所以不要把失敗等同挫折、等同絕望,要相信它叫歷練。 

「迎合年輕人不是我的風格。」一貫直率、犀利本色,陳文茜曾在接受對岸媒體專訪時這麼說過。

話雖如此,這幾年來,陳文茜投入的不少工作,卻都與年輕人對話有關,不管是主持3年多、已超過20場的《中天青年論壇》,或是電視節目《文茜的世界周報》。前者,和不同世代領袖對談,萃取他們的人生菁華;後者,解讀國際動態,試圖在台灣缺乏世界觀的新聞環境中另闢蹊徑,陳文茜始終以她獨樹一幟的觀點與評論,對年輕族群發聲。

2015年陳文茜的兩本著作,分別是《我相信‧失敗》與《我害怕‧成功》,收錄了她在《中天青年論壇》中與蔡康永、周杰倫、五月天阿信、嚴長壽、林懷民、蔣勳、羅大佑、張忠謀等人的對談紀錄。每一個名字,都是台灣重量級的指標人物,透過剖析他們的心路歷程,彷彿也一次拆解了各種多元的典範方程式。 在他們身上,陳文茜發現什麼?對於台灣的青年與世代議題,陳文茜又有哪些洞察?

Q:妳最近出的兩本新書,說話對象都是年輕人,而且書名很有意思,一本叫《我相信‧失敗》,另一本叫《我害怕‧成功》。為什麼以書名顛覆一般人對於成功與失敗的理解,妳想藉此對年輕人說什麼?

A:這跟我的人生閱歷有關,是我看了很多人與事後得到的體悟。 一個人如果愈年輕就接受過失敗的歷練,等於給自己一本失敗存摺,累積愈多,體悟愈多。我見過太多人突然成功,一旦失敗,就從懸崖上摔下來。如果有過很多失敗歷練,就算摔跤,也有能力東山再起。所以不要把失敗等同挫折、等同絕望,要相信它叫歷練。

那成功呢?你要害怕成功,把它等同是「我運氣很好」。人生像爬山,爬的過程裡,沒有碰到暴風雨、土石流、心肌梗塞,只是成功給你的機會跟僥倖。很多人出發時抱著純潔的夢想,所以衝的力量非常大,但一旦目標完成了,他就瞬間像個崩解的柏林圍牆,啪啦啪啪就倒下了,為什麼?在鎂光燈跟掌聲中,非常容易迷失自己。這就是為什麼比爾.蓋茲(Bill Gates)的名言是「成功是最差勁的導師」。

Q:這是我好奇的下一個問題。妳在書裡採訪了橫跨不同領域、世代的人物,年紀最大的包括企業家張忠謀或郭台銘;年紀輕的有偶像阿信或周杰倫。妳觀察決定「過去∕未來」世代「成功∕失敗」的原因是否相同? 

A:我覺得是一樣的,兩個字,叫做「謙虛」。

譬如說周杰倫。周杰倫還沒出道前,在吳宗憲手下工作。當時我看到他在吳宗憲的店裡彈鋼琴,見過張學友、劉德華……很多人,每個人都說:「小孩子啊,琴彈得很好」,就走掉了,沒有一個人多看他一眼。

他當時寫了好多歌,卻一直被退,唯一選他歌的是江蕙。我問他,後來會不會覺得有些人有眼不識泰山,因為第一張專輯就大紅了。他說不,那些人退歌是理所當然,這些歌本來就是寫給自己的,只適合他自己唱。他從沒有恨過那些當時不賞識他的人。

我也問了一些跟他很多年的人,為什麼這麼喜歡周杰倫。他們說,很多天后、天王辦演唱會,根本不考慮幕後工作者的辛苦,只有周杰倫每一次會想到:全部總收入多少,你們每個人應該多少。至今為止他都是這樣,他不貪心,會留著給別人,因為他曾經苦過。

阿信也一樣,當我說我應該介紹你是五月天主唱、天團時,他說他不要,他說「我是公視董事」。當很多人在罵公視時,他願意承諾幫公視做事,雖然不見得有最好的專業能力,但他認真看待這個身分。

講年紀大的,江蕙也是。她把每一場演出都看成最後一場。本來今年要邀江蕙來青年論壇,她說等一切忙完了,身體好一點再來。她說她好像應該跟年輕人說說話,可是她是個沒念書的人,要說什麼,得準備一下。

他們都一樣,有種充滿謙虛的個性,不管在什麼位置上。

Q:為什麼妳都沒有提到「創意」、「顛覆」、「破壞式創新」這些時下熱門的字彙?或許很多人會認為,時代不同了,這個世代的成功之道也有別於過去?

A:它們也許是讓你暫時成功的條件之一,但不見得可以扮演讓成功持續十幾二十年的角色。

很多所謂的破壞式創新,可能滿足的是短暫的需求,一段時間後,需求就沒有了。像《壹週刊》,剛開始在台灣掀起風潮,但現在為什麼殞落?不是因為紙媒性質,而是初期它抓住人崇拜上流社會的心理,用狗仔隊幫人偷窺,釋放人被社會的壓抑,帶來快感。久了以後呢?大家覺得不再這麼想看這些了,需求自然就消失了。

安迪.沃荷(Andy Warhol)說過,每個人都有成名的15分鐘,換成現在這個快速傳播的時代,你很容易紅15秒、15小時,可是當你想把它變成15個月、15年,這就不容易,還是要回到踏實工作,踏實把自己的事做好。

Q:從20多場和年輕人對話的過程中,妳發現大家面臨最迫切的課題是什麼?

A:很多人問的問題都是:「我該學什麼?」、「我該做什麼?」

我想分享的是,有個年輕人提到,他念MBA,目前還在讀書,可是找不到工作,只好去開吊車,當吊車司機。一個吊車司機的月薪有新台幣4萬塊,再加班可以領到5萬塊,如果去做一般服務業,可能只有3萬多。他就問了張忠謀跟郭台銘,該繼續下去嗎?

郭台銘回答:你是研究所畢業的啊,那你跟本來開吊車的人是不一樣的。你應該不斷思考開吊車可以用什麼方法更有效率。

他就講了在中國很有名的三一重工的故事。它的創辦人梁穩根,因為不斷想怎麼把機械做得更好,後來變成大老闆。這個意思是,你有腦筋,不要覺得做這個工作委屈,你可以跟別人不同,有不同的出路。

張忠謀遇到這類問題時,他說起他的父親20幾歲就在南京、廣州當上銀行經理,後來是寧波財政局長。45歲抱著「美國夢」進入哥倫比亞大學讀企研所,當然是全班最老的學生。47歲碩士畢業,雖然還有雄心大志,卻抵不過大時代的殘酷,在異鄉只能無奈地與妻子開一家小店,維持生計。

於是他跟太太說,我們要替兒子著想,我如果接受別的工作,兒子就不能在美國最重要的城市接受教育。這也是為什麼張忠謀一直很了解什麼叫做「沒有國家就沒有自己」。

當時他用這個答案回答:我爸爸開雜貨店為什麼會賺錢?因為他曾經是財政局局長跟總經理,跟別人配貨取貨、談判價格、跟猶太人競爭,他都能獨樹一幟。

兩個人回答的角度不一樣,但講的都是同一件事:永遠不要覺得手上的工作低賤,如果你夠好。

Q:從妳的角度呢?妳認為台灣現在最重要的青年議題是什麼?

A:我覺得是年輕人在學校學的,出了社會發現沒有用,所以他們那麼徬徨、無助、絕望,也因此他們有些人很憤怒。

時代變得那麼快,可是學校、老師跟產業的結合是如此薄弱。大學既有科系的分類,不只沒有ahead of time(領先於時代),比現有需求還要落後。好不容易考進去,或是好不容易家人讓他去念昂貴的私立大學,出來卻什麼都不會,我覺得這是現在大學生最大的絕望,這個絕望讓他們害怕跟世界競爭。

他們痛恨低薪,不穩定性很高,但也不願意去做台灣最欠缺的製造業、勞動工作。所以製造業的勞工年齡偏高,服務業的年齡偏低,薪水也因為競爭激烈而漲不起來。

我曾經建議一個MBA學生去學家事管理。很多人被台灣的外勞政策整得半死,他們家裡需要幫手。我說,你只要腦筋一變,結合其他提供清潔、水電維修的服務,變成管家,據我所知,這種管家的薪水都是4萬5千塊起跳,那就脫離了月薪3萬塊的狀態。

並不是沒有薪水合理的市場,只是很多年輕人不願意進去薪水合理的市場。進去了,也不表示做的要跟以前一樣,你可以改變,就會成為奇貨可居的人。

Q:社會企業和社會參與,是近來吸引不少年輕人投入的兩個領域。妳對此又有什麼觀察?

A:關於社會企業,台灣的年輕世代在這點上是超越以前的世代。我們前面幾個世代的人,認同的世界只有自己的家庭,並沒有普遍關懷地球、關懷人類、關懷社會弱勢的態度。但現在台灣很多年輕人可能會說:「爸爸,我不想跟你一樣去製造業,我想有不一樣的人生,我願意去非洲做志工。」這是老一輩、上一輩不會做的,也是這個世代很大的特色。

另外是社會參與。我自己小時候就是個政治參與者,當時台灣在戒嚴體制下,我希望建立的是民主制度;但現在的年輕人,可能覺得社會的問題是不公平。不過,當兩件事同時存在,一是網路上要求絕對的「人人平等」,另一是「毫無節制的功利主義」時,這兩個結合,會變成怪獸。

很多人在網路上發動人身攻擊、網軍式的痛罵,並不是真的因為覺得不公平,而是他沒有得到他攻擊的對象所得到的利益。也因此,他的挫敗感不是真的來自結果公平不公平,他真正問的也不是公平不公平,而是「我為什麼不是那個獲勝者」。

社會參與,應該是一個改造社會制度的過程,不是個人因為自己不是功利主義下的獲益者,所以產生不滿而要發洩。

Q:不管怎樣,年輕人是台灣社會愈來愈珍貴的資產。對於如何開啟更多的世代互助或世代對話,妳有什麼建議?

A:先要求我們自己。我覺得老年人要有自知之明,如果享有過多的老年福利,要去想想:這個國家的財政還可以撐下去嗎?對得起下一代嗎?

對有權力的老年人,要愛國家大於自己,不要貪小便宜,把資源全都壓榨光。你現在炒房子,年輕人就買不起房子,他們很憤怒,就會攻擊社會體制。我們這些老年人把國家能吃的吃、能炒的炒,全部用光光,最終的結果,是年輕人沒有未來,台灣也會往下沉。

所以,這個問題我倒過來回答:老年人,不是請他把棒子交出來,而是請他把偷東西的手抽出來。

有權力的老年人,要愛國家大於自己,不要貪小便宜,把資源全都壓榨光。老年人,不是請他把棒子交出來,而是請他把偷東西的手抽出來。 

Q:年輕人呢?妳希望看完妳的書之後,最應該去做的事是什麼?

A:不要害怕一無所有,也不要以既有的環境限制自己,然後感到憤怒。

要不斷走出去。我們的祖先從福建過來,如果當時他們留在原地,根本沒有我們,他們就是一群不膽小、敢出走的人。

我有另外一本書寫到林語堂,他爸爸是漳州一個小漁村的牧師,以他的家庭背景,根本不可能培養出後來的他。但他爸爸就一句話:「你一定要離開這裡」,所以他8歲就寄住在牧師家裡,大學去哈佛,錢不夠還跟胡適借,後來去了德國萊比錫大學深造。

又比如像阿信,第一次到上海辦演唱會,只來了20個人。他在台灣已經是天團,這樣還要繼續唱嗎?通常一般沒骨氣的人,會氣得罵人,但阿信就一直唱一直唱,唱到在北京鳥巢辦20萬人的演唱會,從此變成大陸樂團裡頭的神。所以我給年輕人的建議就是:你要不斷走出去,不要把環境當做限制。


品牌的行銷預算

星巴克前執行長霍華.舒茲(Howard Schultz)曾說,如果人們相信自己與品牌共享相同的價值,他們就會忠於該品牌。這句話,正適合用來解讀今年的亞洲影響力品牌調查。人們明顯偏好更能夠詮釋自己生活品味的品牌,像是誠品、星巴克、愛迪達(Adidas)等品牌風格明確的企業,幾乎連年都是前20名的常勝軍,且名次持續在進步。

一般來說,品牌端的行銷預算會分成 3 種:


  1. 平台型:單純只做品牌形象,像是高大上的品牌宣傳影片或廣告等。
  2. 行銷活動類:遇到新品上市、季節性活動所採取的行銷方案,以促銷、主題性的內容為主。
  3. 頻繁互動式:透過臉書的粉絲專頁、Line@ 官方帳號或行動 App 等管道,搭配時事、獨家消息等議題,機動且靈活地與消費者溝通,保持品牌活躍度。


大多數品牌擅長以電視、平面廣告等傳統的方式來傳播,因此會將行銷預算分配為 3 成平台型、4 成行銷活動類、3 成頻繁互動式 。但隨著社群、數位興起,行銷人無時無刻都得要做品牌行銷時,就不能再仰賴傳統的行銷手法,「全世界的行銷趨勢幾乎都開始著重在頻繁互動式的行銷,占據 4 成至 5 成的行銷預算。」

蝦皮就十分善於將產品結合時事,創造社群互動,例如先前藝人徐乃麟在錄影中「飆罵」的事件,蝦皮趁勢運用奶油酥餅,搭配「酥不起」的文字標語,推出「乃油輸餅」,引發網友瘋傳。不過,王馥蓓建議,行銷人心中要有一把尺,不要為了跟風而做出不符合品牌調性的行銷操作,使用的素材也要慎選,避免因為議題敏感或玩笑開過頭而造成反效果。

奧美公關董事總經理王馥蓓提醒,要確立自己在消費者日常生活中扮演的角色,最大的考驗,是企業如何在既有的品牌個性之下,創造與品牌有連結的話題及互動。如果能做到有個性又有互動,就較不需擔心資訊碎片化的時代中,落得被遺忘的下場。

品牌影響力與年營收、銷售量並無直接相關,而是指它在社會上的地位,以及跟消費者互動的過程中,帶給人們的感受與體驗。

一般而言,消費者愈常接觸到的品牌,名次愈容易在前面,但是這只是基本條件。王馥蓓提到,面對影音和數位的時代,許多品牌主費心經營臉書上的粉絲專頁、社群互動,思考如何在網路上締造聲勢,都是為了透過網路,強化品牌在消費者心中的印象,藉此走進消費者的日常生活。

而無論是在實體世界還是網路平台,「最基本也最重要的,是釐清品牌想扮演的角色。」 品牌塑造的形象或傳遞的內容,必須貼近消費者的真實生活,或是有效解決生活上遇到的難題,才能拉近品牌跟顧客之間的距離感,用親近性發揮影響力。

像是一般人不會時常跑到家具店購物,對於家具的關注度也不會比飲料、食品等日常用品高,但IKEA卻能透過「改造計畫」的系列影片,像是傳統市場、老屋、空巢(小孩長大後離開家,留下父母在家)翻新,和不同族群和年齡層的消費者對話,透過一個個真實紀錄片,引發他們的共鳴及對「空間、收納」的重視,以此傳達「為大多數人創造更美好的生活」的品牌理念。

中國信託所建置的無障礙網路銀行,則是鎖定特定目標群眾的生活需求,進行開發。數位營運處處長何慶媛表示,無障礙網銀要符合政府認證機制不難,難的是真正做到讓視障朋友方便使用。「以人為本,才可能讓消費者對你的創新有感。」

為此,他們不但團隊身體力行,親自嘗試眼睛閉上後操作網路銀行的不便之處,也邀請視障朋友們實際參與開發過程,了解他們對於按鍵位置、語音朗讀等方面的困擾,耗費一年時間針對他們的反饋及需求進行調整,也讓這個網站在今年初上線後,成功取得認證標章,還有視障朋友特意致電前來致謝。

王馥蓓說,「當你對話的族群、互動的方式及時機都對了,你就能在關鍵時刻扮演舉足輕重的角色,並在消費者心中留下深刻印象。」


部屬嘗試新做法卻失敗,該罵嗎?柯文哲的管理心得:承認失敗比懲處更重要

花了台北市長柯文哲3年半的時間,才在他眼中小有成績的「政策」是什麼?他在 6 月 29 日舉辦的「敏捷高峰會」上,給出了答案:企業文化。

「我要建立一個不怕失敗的環境。」柯文哲心目中理想的企業文化,和敏捷(agile)式管理強調的不斷測試、取得回饋,擁有相同的精神。不過,在一般人印象中保守的公務員體系,少以企業管理的精神來思考,該怎麼導入敏捷的思維,做出改變?

讀《A到A+》,體認企業文化的重要

柯文哲在演講的開頭,先替政治下了定義:做對的事情,不做不對的事情。然而,台北市政府上下有多少員工,就會有多少種「對的事情」的不同定義,促使同一件事情,發展出不同的方向。大家的力量不僅無法結合,還有可能互扯後腿,最後回到原點。

只有讓組織具備一套企業文化,讓每個人從潛意識裡按照同一個方向前進,才是凝聚眾人共識的最好方式。

過去,他在台大醫院帶領葉克膜團隊時,每逢有新人加入,就會請對方念關於企業文化的短文,讓他們能清楚知道為什麼要認同團隊的價值,才有辦法留下來。原因是強烈的企業文化,足以形成團體共識,大家會有一套評斷對錯的標準,出錯時便能自我糾正,朝對的方向前進。

他也笑著回憶,想要觀察新人有沒有成功融入組織的文化,只要把新人交給曾擔任葉克膜小組主任的蔡璧如,如果對方 3 天之內把就手錶拆掉,那就成了。「因為我們只有上班時間、沒有下班時間,」他說,「所以根本不需要知道現在幾點。」

另外,他讀了管理學者吉姆‧柯林斯(Jim Collins)的著作之後,發現 卓越企業的高階主管,離職高峰點只有 2 種,要不是儘快離開,否則下一次就是直到退休。 反觀非卓越的企業裡,人事流動則相對頻繁,對企業會產生很大的負面影響,光是要重新找尋、培育人才,就得花上不少的成本。

柯林斯在另一本著作中也提到,一位好的員工,必須要認同組織的共同價值觀。柯文哲認為, 企業文化正是能夠找適合員工「上車」的最佳方法,如果能夠在一開始,就訂出明確的文化內容,組織自然就能快速篩選出適合的人選,也能減少因人事頻繁變動造成的陣痛期。

主管允許員工失敗,才會有下一次的創新

柯文哲認為打造強烈、具有影響力的企業文化,是身為領導人最重要的職責,而他想為台北市政府打造的是「不怕失敗的環境」,以此達成團隊的其中一個使命:為城市創新。

失敗和創新有什麼關係?

他有感於矽谷發展成全球創新重鎮,特意向一位教授請教台北是否也有這樣的潛力,卻得到「不可能」的答案。原因是,台灣人習慣追求提高成功機率的可能性,但根據經濟部統計,新創事業在 1 年內倒閉的機率高達 90%,前5年陣亡的比率則高達 99%。「如果整個城市只在意成功,卻不能容許任何的失敗,就沒有必要談創新。」

為了讓整個市府都願意包容失敗,柯文哲從這兩件事情開始做起:

1. 員工嘗試新的做法,做錯了先別懲處

「我們常常是不做不知道,做了才知道。」他指出,要能夠放手讓下屬去嘗試,才會知道一項政策到底怎麼規畫、怎麼執行,才有辦法步上軌道。像是台北市社會局的托育服務,原本是由 3 位專職人員照顧 10 位小孩,跑了半年後,才得出 4 位專職人員是最合適的配置。

柯文哲特別強調,要讓下屬願意嘗試,關鍵是你敢不敢「允許他失敗」。他舉例,去年重陽節舉辦的健行活動,發生了推擠受傷的事件,引發許多民眾不滿,他也數度道歉,承認這是個「失敗的活動」。

但事後他沒有懲處任何一個人, 「如果你的部下想要幫助老闆,事後卻被懲罰,就再也不會有人想出新點子。」 他解釋,因為整個環境、民眾的需求都在變,不變、就一定沒有創新。所以即使是政府單位,還是可以從小規模嘗試做起,即便失敗也能學到經驗,長久下來就能比較不害怕。

2. 成功只有一次,必須捨棄、而非複製

「我們在成功的時候,不可能放棄過去的模式,除非面臨失敗。」柯文哲以自己為例,在 2014 年勝選的那個晚上,就把所有的參選資料全部丟掉,因為成功不能被複製,下一次的選舉,不能再用一模一樣的方法。

「成功為失敗之母。」他強調這不是開玩笑, 並舉例一台 iPhone 手機的利潤,蘋果公司靠著研發、品牌與行銷得到大部分的獲利,而台灣的代工卻只能拿到個位數的利潤。這是整個台灣都必須面對的課題,產業要能夠從過去的成功中醒來,才有辦法走向更遠的一步。

台灣麥當勞前總裁 人生三度重開機告白

開兩家店,為什麼竟比管3千家店還難?
這是兩年多前,離開管理上萬名員工連鎖品牌,回到台灣內湖科學園區,創業開披薩店,進行職涯第三次「重開機」的李明元,深刻體會到的一件事。
「李明元」這個名字,對年輕人來說可能覺得陌生,但他卻是台灣連鎖服務業的教父級人物。他是1984年,麥當勞進入台灣培養出的第一批店長,並在1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁。2011年高升該品牌亞洲區副總裁,帶領超過3千多家店,成為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。6年前,他離開麥當勞,出任頂新集團餐飲事業群副總裁,管理在中國擁有2千多家門市的德克士脆皮炸雞,以及康師傅私房牛肉麵等品牌。

從專業經理人到當老闆
最艱難時,曾被迫重開機

然而,表面上看起來風光順遂的職涯,背後卻有著不斷重開機的過程。在新書《大店長開講3──從單店到百店的O2O經營全思考》出版前夕,李明元接受本刊獨家專訪,談從擔任跨國大企業總裁的專業經理人,到人生進入六十耳順前夕,自創披薩品牌開店當頭家,過程當中三次職場「重開機(Reset)」的心路轉折。
李明元說,第一次重開機,是在他42歲,被高升為台灣麥當勞總裁的第3年,當時少年得志的他,砸下新台幣百億元銀彈瘋狂展店,兩年之內在台開出兩百家新店,卻造成各分店之間出現商圈重疊的問題,導致帳面總營收雖因店數暴增表現亮眼,但零售業最重視的同期同店銷售成長率(SSS,same store sales)卻不增反減,品牌成長出現泡沫化的危機。

此時,他被美國總部要求交出總裁大位,離開台灣麥當勞18個月,重新學習,「可以說,是『被重開機』的過程,」他說。
第二次重開機,是6年前離開跨國品牌轉戰頂新集團,這樣一個在中國野蠻成長市場中,以快狠方式打天下的家族企業。對李明元來說,重開機的挑戰在於,必須丟掉大半輩子奉行,麥當勞那套「正規軍的品牌戰法」,穿起草鞋加入游擊隊,「最大差別是,麥當勞是先有戰略再談戰術,但在頂新是戰術永遠走在戰略前面,」他如此形容。
至於第三次重開機,則是兩年前58歲,告別高階經理人的角色,不再替企業打工,開披薩店當起店長,雖然生意規模小,卻是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。
舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說3千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往不過是花個3、5千元投放臉書廣告,李明元就要來回考慮很多次。

職場起伏生存之道:
要擁抱學習,要視野成長

三次重開機,有被迫重開機,也有選擇不再走專業經理人職涯的自主開機,李明元最想分享的職場生存之道是,擁抱學習,是讓自己在不同狀況下,都能快速重開機的心法。
他坦言,面對每次重開機,說內心沒有失落感是騙人的,從42歲那年交出總裁頭銜,他就一度萌生離開麥當勞的辭意,是總部主管告訴他,「嘿,Steven(李明元英文名字),公司已經在你身上花了1百億元,怎麼可以這樣就放你走?」
於是,公司把他丟到歐洲、中南美洲和美國市場,花18個月重新學習,如何當好一位市場的操盤手,利用這段時間,他前往德州大學進修MBA企管碩士,成為2003年重返台灣麥當勞後,交出下一波品牌改造好成績的最大動能。
除回學校進修,視野的成長,也是走過職涯高峰與低谷的過來人李明元,給面臨重開機的職場工作者,另一條快速重開機的建議路徑。
「(在麥當勞工作近30年)我形容就像一口井,越打越深,每往下打都會冒出不同泉水,非常享受打井的過程,」「但突然有一天抬頭一看,看到井的上空 ,其實是一個非常有限的景觀。」他說,這不是指在麥當勞是井底之蛙,而是到台商企業走了一遭,從上海管到新疆烏魯木齊,見證中國經濟過去10年,在互聯網驅動下,新科技帶來生活科技應用的創新,以及平台經濟造就的新物種企業,「這帶給我內心很大衝擊,以及思考職涯的下一步究竟要往哪裡去?」
他直言,如果不是去頂新和中國市場走一遭,他現在應該還是在外商高階管理人的軌道上。但因見識數位顛覆的巨大威力,不禁讓他思索,過去在擔任跨國總裁學到的功夫,在職涯下一個階段,是否依舊還能派上用場?內心自問「What else do you want?(你還想要什麼?)」到底還有多少時間和精力,可以去做些不一樣的事情?遂有了不去大企業、不做大品牌,動念開一家店,探索新經濟無限可能的念頭。

開店用藍紅法則:
在紅海找DNA植入藍海

如同他在新書當中提到,「藍紅定位」的開店品牌思考:從紅海市場尋找DNA,放進藍海的空白市場中尋求新成長機會,既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。李明元說,他開的披薩店,是師法美國Chipotle墨西哥風味餐廳,這類以平價奢華做為品牌定位的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」,而第三次重開機,也可以說是他職涯的藍紅定位,做的雖還是過去熟悉的餐飲服務業,但卻不是局限在傳統實體經濟的運營模式,也並非一下就跳進新零售商業模式的藍海。
不過,雖然是自主重開機,但因為是歸零重新學習,挑戰並不見得比被迫重開機來得輕鬆。
一方面是心情上的調適,因為人總希望自己站在舞台中央,掌握資源成為被關注的對象,過去管理2、3千家店,帶兵打仗身旁都有很多夥伴,每天要處理上百封郵件,但現在當一家店的店長,有時一整天都沒有一通簡訊進來,「一定會有失落感,需要花一些時間調適,」他搖頭苦笑。

跟年輕人學的事:
思索如何駭入不舒適時代

另一方面,過去管3千多家店,領導人只需要做好策略管理、建立架構,爭取足夠的預算,然後找對人或代理商,就可以把事情做好。但如今開一、兩家店,每天都是街邊巷戰,不但要關心每個時段店裡的來客數,還要掌握商圈內其他的店,最近又打什麼價格戰,也得搞懂網路媒體投放的成本,精算線上線下的獲客成本,以及如何做好會員管理和社群小編,「過去是將軍,現在則變成搶灘的海軍陸戰隊!」
這也是他職涯第三次重開機,向年輕人學習到最重要的一課,那就是駭客精神!因為,互聯網時代的生態圈戰法,重組了過去麥當勞時代,靠一條龍供應鏈驅動成長的商業形態,尤其強調生活創新的服務業,更須靠具備駭客精神的「試錯」勇氣,建立創新的商業模式。
這是李明元最想強調的,面對新經濟、新科技的互聯網社群時代,對於像他們這個世代,特別是出身跨國品牌的經理人,大可選擇回到昔日美好時光的舒適圈,但若不去認真思索駭入這個不熟悉、不舒適時代的可能,不要說經營企業,個人的職涯和人生,都會停留在上一個世紀。

小米的鐵人三項商業模式

小米創辦人雷軍曾形容「創業,就是要做一頭站在風口上的豬,風口站對了,豬也可以飛起來」,成為創投業流行語,2018年 小米站上IPO(首次公開發行)風口,公司市值與雷軍個人身家都準備起飛。

鐵人三項模式

雷軍表示,小米是融合硬體、新零售、互聯網「鐵人三項」的商業模式,未來成長能力可觀。所謂「鐵人三項」商業模式就是:提供便宜又好的硬體產品,透過電商新零售平台的高效率銷售,透過硬體與新零售平台引進大量人流,透過互聯網服務將人流變現,成為利潤。

小米於記者會發放的上市說明書,預計7月9日香港掛牌。

小米上一輪融資是3年半前,當時國際投資者對小米估值為450億美元,儘管按目前訂價區間17~22港元估算,市值上看700億美元(2.12兆元台幣),低於早先預期的1000億美元,但3年半來仍膨脹56%之多。

此次除外傳的高通、中國移動、順豐、中投中財、國開裝備、保利、招商局等7名基石投資者,已退休的香港首富李嘉誠也以個人名義豪擲了3000萬美元(約9.1億元台幣)認購。

燈泡的選購

買大廠牌的燈泡 (公司才不會倒),留下發票跟包裝盒,在幾年的保固內如果燈泡壞了,就可以拿去原購買店家憑發票直接換顆新的燈泡了... 五年保固之類的

LED 燈泡屬於電子科技廠, 傳統燈泡跟節能燈泡(螺旋燈泡)那些屬於傳產廠... 兩種技術大不同

雜牌的 LED 燈泡公司常常倒閉,  就賴掉保固了... 保固期寫好長, 但是公司會倒

然後還要注意會不會傷害眼睛... 比如說過濾掉藍光等等 (LED 燈泡會有藍光問題、肉眼看不出來的閃光問題)... 所以不能亂買

總之,挑選大廠,價錢的部分衡量 節能 、保護眼睛、單價、保固期 後做出選擇...

以一般家庭用電的費率試算,每一顆燈泡,每個月每瓦大約是 1 元電費。

上述試算公式為:

1 顆燈泡 * 每天使用 12 小時 * 30天 * 電費費率 後的粗估
其中 電費費率的級距落差大,必須查詢電價費率;兼且 使用時間 也是變數;所以有兩大變數干擾,只能隨便試算後粗估


市面上LED燈泡品牌百百款,有哪些指標能確保視力不受影響?需要理解 3大NG觀念

NG 1:LED燈泡瓦數越高等於亮度越高!
正確觀念 : 亮度看流明、耗電看瓦數

多數上班族幾乎從早忙到晚,儘管從辦公室換到住家,每天幾乎24小時與燈泡共處一室,但多數消費者常陷入一種迷思,以為瓦數越高,燈泡亮度也越亮。但實際上,這樣的判定方式並不適合選擇LED燈泡,瓦數代表的是耗電量。選擇LED燈泡應把握「亮度相同,瓦數愈低,耗電愈少」原則。若想以亮度選擇LED燈泡,應看流明(lm)。流明越高,代表燈泡越亮,反之越暗。

實際走一趟賣場,比較各品牌10瓦LED燈泡,發現包裝標示與實測結果不盡相同。根據致茂電子Chroma廠內積分球實測結果,4款LED燈泡亮度PK,四家廠牌的亮度皆落在802-1073流明範圍,其中以飛利浦亮度最高,且相較其他品牌高出約30%左右。


NG 2:LED燈泡越亮,對眼睛更好!
正確觀念 : LED燈並非越亮越好。

多數民眾認為燈泡越亮,對眼睛更好,但實際上應重視燈泡發出的光線是否均勻分布、甚至依照情境調整亮度。大部分劣質燈泡,因品質不佳,很容易發生偏綠光、偏藍光、光色不均等現象,看久了反而傷眼。想呵護靈魂之窗,建議挑選具備不眩光、無疊影、色溫一致與光效均勻等四大特點的LED燈泡,並挑選不具藍光危害的產品,才能有效保護眼睛健康。

NG 3:LED燈泡會發出藍光,對眼睛好傷!
正確觀念: 藍光影響視力健康!燈泡需擁有無藍光危害認證,以確保安全無慮!

關於藍光是否影響視力,海內外醫界已達成共識,認為雙眼長期接受藍光刺激,將不利於視力保健。其實藍光存在於我們生活周圍,舉凡各項3C商品、家用LED燈甚至是太陽光皆有藍光存在,長期及不當的使用將可能影響視力健康。建議民眾挑選LED燈泡時,務必選擇正規廠商製造並檢驗合格的LED燈泡,像是擁有通過台灣CNS或歐盟IEC無藍光認證的LED燈泡,才能保障用眼健康。

相較於傳統燈泡,LED燈泡是照明市場上的新寵兒,理由不外乎比傳統燈泡更省電、無水銀汙染,加上可減少替換次數,有助減少垃圾產生。儘管LED燈泡價格比起日光燈、省電燈泡等產品還要高一些,但不少民眾衡量種種優勢之下,仍會選擇購買LED燈泡。因此想遠離藍光刺激危害,建議消費者選購通過台灣CNS或歐盟IEC無藍光認證的LED燈泡,避免在無形之中增加視力負擔。

挑選擁有無藍光認證的LED燈 呵護雙眼

全球照明領導品牌飛利浦照明,旗下研發的LED燈具產品把關嚴謹,為台灣第一批榮獲台灣CNS與歐盟IEC無藍光認證的品牌。實驗證明除對視力不會造成傷害外,由飛利浦獨家研發的純淨光技術,以低頻閃抑制技術(簡稱SVM,能減少頻閃發生,降低眼球疲勞感)、無藍光危害以及極佳化混光三大技術還原大自然中的真實光色。即使民眾長期使用LED燈,也能確保顏色不偏移,加上通過全球品質81項檢驗,證實能有效保護視網膜,遠離藍光傷害。


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我,選擇不一樣:人氣部落客紀香讓自我價值翻倍的3堂課

創造核心價值,讓價值帶動價格

  剛出社會工作時,我頂著機械工程專科學歷,領著約兩萬六的起薪,從早上八點做到晚上七點,從事一般門市銷售店員(軟體業務)的工作。我每天做的事情沒什麼特別,整天就是盤點店裡的商品,然後向上門客戶推薦一些好的軟體、周邊商品或書籍。
  當時,我每天都在問自己:「我要一直這樣下去嗎?我要的就只是這些嗎?」後來我心一橫,才做了幾個月,便毅然決然放棄這份工作,轉往網頁設計一途發展。
   那時,恰逢網路相關市場需求大幅成長的時機,憑我這樣子的新鮮人,有人願意請就已經很感謝了。而我當時運氣還不錯,一入行就領到三萬元的薪資,以我一位專科生又非本科系來講,心中著實充滿了感激。
  成為專職視覺設計師其實並不容易,因為那時熟悉網頁設計的人不多,客戶更是如此,所以必須花費很多時間與他們進行溝通協調。我任職的那間公司不大,所以我必須身兼多職,負責的工作也從本來想像中的Photoshop、Dreamweaver的操作,增加到架構的規劃、內容單元的安排,還有客戶需求的溝通等等。設計師要做的工作已經不單純只有設計,而是必須承擔許多「網站企劃」的工作。
  那份工作我還是沒有做太久,因為公司在我結束幾個網站製作專案後,全心投入桌上軟體製作與開發,但因為我使用者介面設計(UI)的能力未達需求,頓時被迫得轉換工作。
  於是我再次踏上找尋新工作的旅途。那時,我已經有幾份企劃案的作品,我將那些作品重新排版、設計,並請專門的印刷公司裝訂成冊。有了這份精美的作品集和豐富的實戰經驗,我對外的薪資開價一律以三萬六為標準。當時獲得邀約的工作機會不只一個,我很快就在兩週內找到工作。
  會受那間公司青睞的主因在於,他們認為我不只是做設計,還能溝通怎麼做設計,甚至告訴他們做網站應該要做些其他一些什麼,規劃哪些項目、單元與內容。
因為該公司接的案子包山包海,而且人手也不多,所以一旦是我被分配到的工作,我大多會嘗試去做,也因此學到不少平面設計的技巧,更進入了創意發想、文案創作、手繪提案的領域。

想領多少薪水,就要開始計劃該怎麼達到


  某天,我跟一位同為設計師的朋友在線上聊天,無意間聊到了薪資這件事,聽到他的薪水令我覺得相當震撼──五萬?我從來沒有想過,原來設計師可以領到一個月五萬的薪水!
  「要怎麼做才可以領得跟他一樣多?」我不斷自問,這個念頭不斷在腦海裡縈繞著,加上我的個性本來就很倔強、不甘示弱,我不希望自己只能默默在原地不動,更相信別人都做得到,我一定也可以做到。
  為此,我積極利用下班時間,不斷練習創意文案撰寫的工作,每個晚上強迫自己要做出「第一眼就吸睛」的作品,甚至在我最為瘋狂投入的時期,一個晚上就做了三種不同風格的網頁版面,然後將看得最順眼的放到個人網站上,測試網友的反應。
  除此之外,我更費了一番苦工去研究網站功能介面,鑽研使用者易用性等知識,包括介面、元件、物件關聯性、物件依存性、網站動線研究、使用者體驗測試……等,讓我已經不只是一個能做出美觀版面的設計師,而比其他具有類似設計能力的人,多出更多的競爭力。

有能力承擔更多工作,薪資就能翻倍跳


  後來,我恰巧得知朋友的公司正在找人,該公司在網路圈也累積出不小的名氣,我立刻投遞履歷過去,和對方敲定面試時間。 那次面試相談甚歡,對方期許我可以成為基層主管,至少帶領兩位設計師一起去做專案,並願意給我四萬一千元的薪資。
  我開心得不得了,為此還特別找朋友狂歡慶祝,我沒想過,自己能被交付更重要的責任,更沒想過機械工程背景的我,可以在網頁設計的領域中得到這麼多認同!
  接下來兩年,因為主管要承擔的事情變得更多,包括人員管理、問題解決、創意發想,還必須外出和客戶洽談與分析需求,不知不覺之中,我會的東西也越來越多;也在不知不覺之中,薪資來到我從來不敢想像的程度──老闆交付了我創意總監的頭銜,薪資也正式升到七萬!
  這段從基層設計成為設計主管的過程,歷經將近五年,但並非一帆風順,我還是遇過種種難以排除的困難、甚至挨過客戶的狠狠修理,但我只能選擇承受,選擇跨越。兩萬六到七萬的距離,其實寫滿了許多的辛酸,更寫滿許多辛酸背後的成長。

價值,要靠你採取的行動來證明
  成為設計師的那幾年,我依舊不斷思索著除了設計工作之外,未來發展還有什麼可能。我請教了很多前輩,逐漸歸納出一些看法,更清楚了自己接下來要走的路。因此,我這樣設定了未來的職涯:

  網站設計→網站企劃→活動企劃→行銷企劃→策略規劃→經營管理

  但實際上發生的狀況是:

  設計基層→主管職→企劃基層→主管職→行銷基層→主管職→創業→高階主管

  每一次工作類型的變換,有一部分專業知識都得從頭開始,但經驗卻可以持續累積,比方說管理經驗、客戶服務經驗、溝通技巧經驗、工作方法經驗、做事反應經驗等,很多經驗都會隨著時間及投入的程度不斷強化,漸漸累積出一套專業工作者的原則。
  有人可能會質疑:像我這樣頻繁轉換跑道,是否恰當?
  對我來說,其實一路以來都是在做同一件事情,只不過在不同領域持續深化、提升而已。比方說在網路設計的領域,得懂許多「企劃」,也要進一步了解如何「行銷」,才能將客戶需求轉化到實際的效益回饋……等。所以不論是管人、管事或管時間,我的能力都在這過程中,一點一滴地優化。
  隨著工作發展的脈絡,逐步學習跟改進自己在專業領域的不足,慢慢地讓能力有所增長,得到的機會更加多元,薪資自然就會水漲船高。

「理智」地換工作,反而可以為你增加籌碼


  此外,我每一次增加薪水,鮮少是在同一間公司裡;在同一間公司裡被加薪,掐指一算也只有兩間。即使在公司裡承擔的責任變多,但一般公司很少會主動加薪,所以每次我的薪水調漲,都伴隨著公司、工作的變動。
  這樣說可能不一定恰當,但要是一份工作沒有什麼特別吸引我之處,或在公司看不到顯著的未來發展,我就會選擇換工作。「職涯發展」與「升遷規劃」會是我重視工作是否能夠長期下去的依據。
  有很多人會說,年輕人換工作太頻繁,就是缺乏穩定性的象徵;但我的工作真的頂多維持一年半或兩年,連數個月的也有。雖然看起來好像定性不夠,但在網路、行銷與創意的領域,市場和環境每天都有很大的變化、很大的躍進,如果企業沒有辦法在這之中找到明確定位,每天做著一成不變的事情,沒有明確的成長土壤,我就也找不到繼續在這裡灌溉的理由。
  理智地決定換工作,卻成為我薪水跳級的重要契機。想和我一樣,就要創造你自己的核心價值,由你自身採取的行動來證明,並且展現出來,成為你無可取代的「價格」。

程式語言編年史

程式語言編年史原文 下面這張圖片描繪了整個程式語言的歷史。包括各種程式語言的發明人、程式語言的特點和適用領域、被什麼網站或公司使用等 (檢視 完整高清圖 )。 之所以會有那麼多不同的程式語言是因為設計程式語言的初衷不同、對語言學習曲線的追求不同、不同程式之間的執行成本差異...