台灣麥當勞前總裁 人生三度重開機告白

開兩家店，為什麼竟比管3千家店還難？
這是兩年多前，離開管理上萬名員工連鎖品牌，回到台灣內湖科學園區，創業開披薩店，進行職涯第三次「重開機」的李明元，深刻體會到的一件事。
「李明元」這個名字，對年輕人來說可能覺得陌生，但他卻是台灣連鎖服務業的教父級人物。他是1984年，麥當勞進入台灣培養出的第一批店長，並在1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁。2011年高升該品牌亞洲區副總裁，帶領超過3千多家店，成為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。6年前，他離開麥當勞，出任頂新集團餐飲事業群副總裁，管理在中國擁有2千多家門市的德克士脆皮炸雞，以及康師傅私房牛肉麵等品牌。

從專業經理人到當老闆
最艱難時，曾被迫重開機

然而，表面上看起來風光順遂的職涯，背後卻有著不斷重開機的過程。在新書《大店長開講3──從單店到百店的O2O經營全思考》出版前夕，李明元接受本刊獨家專訪，談從擔任跨國大企業總裁的專業經理人，到人生進入六十耳順前夕，自創披薩品牌開店當頭家，過程當中三次職場「重開機（Reset）」的心路轉折。
李明元說，第一次重開機，是在他42歲，被高升為台灣麥當勞總裁的第3年，當時少年得志的他，砸下新台幣百億元銀彈瘋狂展店，兩年之內在台開出兩百家新店，卻造成各分店之間出現商圈重疊的問題，導致帳面總營收雖因店數暴增表現亮眼，但零售業最重視的同期同店銷售成長率（SSS，same store sales）卻不增反減，品牌成長出現泡沫化的危機。

此時，他被美國總部要求交出總裁大位，離開台灣麥當勞18個月，重新學習，「可以說，是『被重開機』的過程，」他說。
第二次重開機，是6年前離開跨國品牌轉戰頂新集團，這樣一個在中國野蠻成長市場中，以快狠方式打天下的家族企業。對李明元來說，重開機的挑戰在於，必須丟掉大半輩子奉行，麥當勞那套「正規軍的品牌戰法」，穿起草鞋加入游擊隊，「最大差別是，麥當勞是先有戰略再談戰術，但在頂新是戰術永遠走在戰略前面，」他如此形容。
至於第三次重開機，則是兩年前58歲，告別高階經理人的角色，不再替企業打工，開披薩店當起店長，雖然生意規模小，卻是過去在大企業、大品牌，沒有遭遇過的全新考驗。
舉例來說，以前在大品牌操作行銷和公關，預算和資源都非常充沛，一個夏天編列的行銷費用少說3千萬元，但在孵化新創品牌時，由於資源十分有限，往往不過是花個3、5千元投放臉書廣告，李明元就要來回考慮很多次。

職場起伏生存之道：
要擁抱學習，要視野成長

三次重開機，有被迫重開機，也有選擇不再走專業經理人職涯的自主開機，李明元最想分享的職場生存之道是，擁抱學習，是讓自己在不同狀況下，都能快速重開機的心法。
他坦言，面對每次重開機，說內心沒有失落感是騙人的，從42歲那年交出總裁頭銜，他就一度萌生離開麥當勞的辭意，是總部主管告訴他，「嘿，Steven（李明元英文名字），公司已經在你身上花了1百億元，怎麼可以這樣就放你走？」
於是，公司把他丟到歐洲、中南美洲和美國市場，花18個月重新學習，如何當好一位市場的操盤手，利用這段時間，他前往德州大學進修MBA企管碩士，成為2003年重返台灣麥當勞後，交出下一波品牌改造好成績的最大動能。
除回學校進修，視野的成長，也是走過職涯高峰與低谷的過來人李明元，給面臨重開機的職場工作者，另一條快速重開機的建議路徑。
「（在麥當勞工作近30年）我形容就像一口井，越打越深，每往下打都會冒出不同泉水，非常享受打井的過程，」「但突然有一天抬頭一看，看到井的上空 ，其實是一個非常有限的景觀。」他說，這不是指在麥當勞是井底之蛙，而是到台商企業走了一遭，從上海管到新疆烏魯木齊，見證中國經濟過去10年，在互聯網驅動下，新科技帶來生活科技應用的創新，以及平台經濟造就的新物種企業，「這帶給我內心很大衝擊，以及思考職涯的下一步究竟要往哪裡去？」
他直言，如果不是去頂新和中國市場走一遭，他現在應該還是在外商高階管理人的軌道上。但因見識數位顛覆的巨大威力，不禁讓他思索，過去在擔任跨國總裁學到的功夫，在職涯下一個階段，是否依舊還能派上用場？內心自問「What else do you want?（你還想要什麼？）」到底還有多少時間和精力，可以去做些不一樣的事情？遂有了不去大企業、不做大品牌，動念開一家店，探索新經濟無限可能的念頭。

開店用藍紅法則：
在紅海找DNA植入藍海

如同他在新書當中提到，「藍紅定位」的開店品牌思考：從紅海市場尋找DNA，放進藍海的空白市場中尋求新成長機會，既非藍海或天馬行空的創新，也可以避開紅海的廝殺。李明元說，他開的披薩店，是師法美國Chipotle墨西哥風味餐廳，這類以平價奢華做為品牌定位的「快休閒餐飲（Fast Casual Dining）」，而第三次重開機，也可以說是他職涯的藍紅定位，做的雖還是過去熟悉的餐飲服務業，但卻不是局限在傳統實體經濟的運營模式，也並非一下就跳進新零售商業模式的藍海。
不過，雖然是自主重開機，但因為是歸零重新學習，挑戰並不見得比被迫重開機來得輕鬆。
一方面是心情上的調適，因為人總希望自己站在舞台中央，掌握資源成為被關注的對象，過去管理2、3千家店，帶兵打仗身旁都有很多夥伴，每天要處理上百封郵件，但現在當一家店的店長，有時一整天都沒有一通簡訊進來，「一定會有失落感，需要花一些時間調適，」他搖頭苦笑。

跟年輕人學的事：
思索如何駭入不舒適時代

另一方面，過去管3千多家店，領導人只需要做好策略管理、建立架構，爭取足夠的預算，然後找對人或代理商，就可以把事情做好。但如今開一、兩家店，每天都是街邊巷戰，不但要關心每個時段店裡的來客數，還要掌握商圈內其他的店，最近又打什麼價格戰，也得搞懂網路媒體投放的成本，精算線上線下的獲客成本，以及如何做好會員管理和社群小編，「過去是將軍，現在則變成搶灘的海軍陸戰隊！」
這也是他職涯第三次重開機，向年輕人學習到最重要的一課，那就是駭客精神！因為，互聯網時代的生態圈戰法，重組了過去麥當勞時代，靠一條龍供應鏈驅動成長的商業形態，尤其強調生活創新的服務業，更須靠具備駭客精神的「試錯」勇氣，建立創新的商業模式。
這是李明元最想強調的，面對新經濟、新科技的互聯網社群時代，對於像他們這個世代，特別是出身跨國品牌的經理人，大可選擇回到昔日美好時光的舒適圈，但若不去認真思索駭入這個不熟悉、不舒適時代的可能，不要說經營企業，個人的職涯和人生，都會停留在上一個世紀。

小米的鐵人三項商業模式

小米創辦人雷軍曾形容「創業，就是要做一頭站在風口上的豬，風口站對了，豬也可以飛起來」，成為創投業流行語，2018年 小米站上IPO（首次公開發行）風口，公司市值與雷軍個人身家都準備起飛。

鐵人三項模式

雷軍表示，小米是融合硬體、新零售、互聯網「鐵人三項」的商業模式，未來成長能力可觀。所謂「鐵人三項」商業模式就是：提供便宜又好的硬體產品，透過電商新零售平台的高效率銷售，透過硬體與新零售平台引進大量人流，透過互聯網服務將人流變現，成為利潤。

小米於記者會發放的上市說明書，預計7月9日香港掛牌。

小米上一輪融資是3年半前，當時國際投資者對小米估值為450億美元，儘管按目前訂價區間17~22港元估算，市值上看700億美元（2.12兆元台幣），低於早先預期的1000億美元，但3年半來仍膨脹56%之多。

此次除外傳的高通、中國移動、順豐、中投中財、國開裝備、保利、招商局等7名基石投資者，已退休的香港首富李嘉誠也以個人名義豪擲了3000萬美元（約9.1億元台幣）認購。

燈泡的選購

買大廠牌的燈泡 (公司才不會倒)，留下發票跟包裝盒，在幾年的保固內如果燈泡壞了，就可以拿去原購買店家憑發票直接換顆新的燈泡了... 五年保固之類的

LED 燈泡屬於電子科技廠, 傳統燈泡跟節能燈泡(螺旋燈泡)那些屬於傳產廠... 兩種技術大不同

雜牌的 LED 燈泡公司常常倒閉,  就賴掉保固了... 保固期寫好長, 但是公司會倒

然後還要注意會不會傷害眼睛... 比如說過濾掉藍光等等 (LED 燈泡會有藍光問題、肉眼看不出來的閃光問題)... 所以不能亂買

總之，挑選大廠，價錢的部分衡量 節能 、保護眼睛、單價、保固期 後做出選擇...

以一般家庭用電的費率試算，每一顆燈泡，每個月每瓦大約是 1 元電費。

上述試算公式為：

1 顆燈泡 * 每天使用 12 小時 * 30天 * 電費費率 後的粗估
其中 電費費率的級距落差大，必須查詢電價費率；兼且 使用時間 也是變數；所以有兩大變數干擾，只能隨便試算後粗估

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市面上LED燈泡品牌百百款，有哪些指標能確保視力不受影響？需要理解 3大NG觀念

NG 1：LED燈泡瓦數越高等於亮度越高！
正確觀念 : 亮度看流明、耗電看瓦數

多數上班族幾乎從早忙到晚，儘管從辦公室換到住家，每天幾乎24小時與燈泡共處一室，但多數消費者常陷入一種迷思，以為瓦數越高，燈泡亮度也越亮。但實際上，這樣的判定方式並不適合選擇LED燈泡，瓦數代表的是耗電量。選擇LED燈泡應把握「亮度相同，瓦數愈低，耗電愈少」原則。若想以亮度選擇LED燈泡，應看流明(lm)。流明越高，代表燈泡越亮，反之越暗。

實際走一趟賣場，比較各品牌10瓦LED燈泡，發現包裝標示與實測結果不盡相同。根據致茂電子Chroma廠內積分球實測結果，4款LED燈泡亮度PK，四家廠牌的亮度皆落在802-1073流明範圍，其中以飛利浦亮度最高，且相較其他品牌高出約30%左右。

NG 2：LED燈泡越亮，對眼睛更好！
正確觀念 : LED燈並非越亮越好。

多數民眾認為燈泡越亮，對眼睛更好，但實際上應重視燈泡發出的光線是否均勻分布、甚至依照情境調整亮度。大部分劣質燈泡，因品質不佳，很容易發生偏綠光、偏藍光、光色不均等現象，看久了反而傷眼。想呵護靈魂之窗，建議挑選具備不眩光、無疊影、色溫一致與光效均勻等四大特點的LED燈泡，並挑選不具藍光危害的產品，才能有效保護眼睛健康。

NG 3：LED燈泡會發出藍光，對眼睛好傷！
正確觀念: 藍光影響視力健康！燈泡需擁有無藍光危害認證，以確保安全無慮！

關於藍光是否影響視力，海內外醫界已達成共識，認為雙眼長期接受藍光刺激，將不利於視力保健。其實藍光存在於我們生活周圍，舉凡各項3C商品、家用LED燈甚至是太陽光皆有藍光存在，長期及不當的使用將可能影響視力健康。建議民眾挑選LED燈泡時，務必選擇正規廠商製造並檢驗合格的LED燈泡，像是擁有通過台灣CNS或歐盟IEC無藍光認證的LED燈泡，才能保障用眼健康。

相較於傳統燈泡，LED燈泡是照明市場上的新寵兒，理由不外乎比傳統燈泡更省電、無水銀汙染，加上可減少替換次數，有助減少垃圾產生。儘管LED燈泡價格比起日光燈、省電燈泡等產品還要高一些，但不少民眾衡量種種優勢之下，仍會選擇購買LED燈泡。因此想遠離藍光刺激危害，建議消費者選購通過台灣CNS或歐盟IEC無藍光認證的LED燈泡，避免在無形之中增加視力負擔。

挑選擁有無藍光認證的LED燈 呵護雙眼

全球照明領導品牌飛利浦照明，旗下研發的LED燈具產品把關嚴謹，為台灣第一批榮獲台灣CNS與歐盟IEC無藍光認證的品牌。實驗證明除對視力不會造成傷害外，由飛利浦獨家研發的純淨光技術，以低頻閃抑制技術（簡稱SVM，能減少頻閃發生，降低眼球疲勞感）、無藍光危害以及極佳化混光三大技術還原大自然中的真實光色。即使民眾長期使用LED燈，也能確保顏色不偏移，加上通過全球品質81項檢驗，證實能有效保護視網膜，遠離藍光傷害。

區塊鏈編程的相關學習資源

https://www.zhihu.com/question/46729645

我，選擇不一樣：人氣部落客紀香讓自我價值翻倍的3堂課

創造核心價值，讓價值帶動價格

　　剛出社會工作時，我頂著機械工程專科學歷，領著約兩萬六的起薪，從早上八點做到晚上七點，從事一般門市銷售店員（軟體業務）的工作。我每天做的事情沒什麼特別，整天就是盤點店裡的商品，然後向上門客戶推薦一些好的軟體、周邊商品或書籍。
　　當時，我每天都在問自己：「我要一直這樣下去嗎？我要的就只是這些嗎？」後來我心一橫，才做了幾個月，便毅然決然放棄這份工作，轉往網頁設計一途發展。
　　 那時，恰逢網路相關市場需求大幅成長的時機，憑我這樣子的新鮮人，有人願意請就已經很感謝了。而我當時運氣還不錯，一入行就領到三萬元的薪資，以我一位專科生又非本科系來講，心中著實充滿了感激。
　　成為專職視覺設計師其實並不容易，因為那時熟悉網頁設計的人不多，客戶更是如此，所以必須花費很多時間與他們進行溝通協調。我任職的那間公司不大，所以我必須身兼多職，負責的工作也從本來想像中的Photoshop、Dreamweaver的操作，增加到架構的規劃、內容單元的安排，還有客戶需求的溝通等等。設計師要做的工作已經不單純只有設計，而是必須承擔許多「網站企劃」的工作。
　　那份工作我還是沒有做太久，因為公司在我結束幾個網站製作專案後，全心投入桌上軟體製作與開發，但因為我使用者介面設計（UI）的能力未達需求，頓時被迫得轉換工作。
　　於是我再次踏上找尋新工作的旅途。那時，我已經有幾份企劃案的作品，我將那些作品重新排版、設計，並請專門的印刷公司裝訂成冊。有了這份精美的作品集和豐富的實戰經驗，我對外的薪資開價一律以三萬六為標準。當時獲得邀約的工作機會不只一個，我很快就在兩週內找到工作。
　　會受那間公司青睞的主因在於，他們認為我不只是做設計，還能溝通怎麼做設計，甚至告訴他們做網站應該要做些其他一些什麼，規劃哪些項目、單元與內容。
因為該公司接的案子包山包海，而且人手也不多，所以一旦是我被分配到的工作，我大多會嘗試去做，也因此學到不少平面設計的技巧，更進入了創意發想、文案創作、手繪提案的領域。

想領多少薪水，就要開始計劃該怎麼達到


　　某天，我跟一位同為設計師的朋友在線上聊天，無意間聊到了薪資這件事，聽到他的薪水令我覺得相當震撼──五萬？我從來沒有想過，原來設計師可以領到一個月五萬的薪水！
　　「要怎麼做才可以領得跟他一樣多？」我不斷自問，這個念頭不斷在腦海裡縈繞著，加上我的個性本來就很倔強、不甘示弱，我不希望自己只能默默在原地不動，更相信別人都做得到，我一定也可以做到。
　　為此，我積極利用下班時間，不斷練習創意文案撰寫的工作，每個晚上強迫自己要做出「第一眼就吸睛」的作品，甚至在我最為瘋狂投入的時期，一個晚上就做了三種不同風格的網頁版面，然後將看得最順眼的放到個人網站上，測試網友的反應。
　　除此之外，我更費了一番苦工去研究網站功能介面，鑽研使用者易用性等知識，包括介面、元件、物件關聯性、物件依存性、網站動線研究、使用者體驗測試……等，讓我已經不只是一個能做出美觀版面的設計師，而比其他具有類似設計能力的人，多出更多的競爭力。

有能力承擔更多工作，薪資就能翻倍跳


　　後來，我恰巧得知朋友的公司正在找人，該公司在網路圈也累積出不小的名氣，我立刻投遞履歷過去，和對方敲定面試時間。 那次面試相談甚歡，對方期許我可以成為基層主管，至少帶領兩位設計師一起去做專案，並願意給我四萬一千元的薪資。
　　我開心得不得了，為此還特別找朋友狂歡慶祝，我沒想過，自己能被交付更重要的責任，更沒想過機械工程背景的我，可以在網頁設計的領域中得到這麼多認同！
　　接下來兩年，因為主管要承擔的事情變得更多，包括人員管理、問題解決、創意發想，還必須外出和客戶洽談與分析需求，不知不覺之中，我會的東西也越來越多；也在不知不覺之中，薪資來到我從來不敢想像的程度──老闆交付了我創意總監的頭銜，薪資也正式升到七萬！
　　這段從基層設計成為設計主管的過程，歷經將近五年，但並非一帆風順，我還是遇過種種難以排除的困難、甚至挨過客戶的狠狠修理，但我只能選擇承受，選擇跨越。兩萬六到七萬的距離，其實寫滿了許多的辛酸，更寫滿許多辛酸背後的成長。

價值，要靠你採取的行動來證明
　　成為設計師的那幾年，我依舊不斷思索著除了設計工作之外，未來發展還有什麼可能。我請教了很多前輩，逐漸歸納出一些看法，更清楚了自己接下來要走的路。因此，我這樣設定了未來的職涯：

　　網站設計→網站企劃→活動企劃→行銷企劃→策略規劃→經營管理

　　但實際上發生的狀況是：

　　設計基層→主管職→企劃基層→主管職→行銷基層→主管職→創業→高階主管

　　每一次工作類型的變換，有一部分專業知識都得從頭開始，但經驗卻可以持續累積，比方說管理經驗、客戶服務經驗、溝通技巧經驗、工作方法經驗、做事反應經驗等，很多經驗都會隨著時間及投入的程度不斷強化，漸漸累積出一套專業工作者的原則。
　　有人可能會質疑：像我這樣頻繁轉換跑道，是否恰當？
　　對我來說，其實一路以來都是在做同一件事情，只不過在不同領域持續深化、提升而已。比方說在網路設計的領域，得懂許多「企劃」，也要進一步了解如何「行銷」，才能將客戶需求轉化到實際的效益回饋……等。所以不論是管人、管事或管時間，我的能力都在這過程中，一點一滴地優化。
　　隨著工作發展的脈絡，逐步學習跟改進自己在專業領域的不足，慢慢地讓能力有所增長，得到的機會更加多元，薪資自然就會水漲船高。

「理智」地換工作，反而可以為你增加籌碼


　　此外，我每一次增加薪水，鮮少是在同一間公司裡；在同一間公司裡被加薪，掐指一算也只有兩間。即使在公司裡承擔的責任變多，但一般公司很少會主動加薪，所以每次我的薪水調漲，都伴隨著公司、工作的變動。
　　這樣說可能不一定恰當，但要是一份工作沒有什麼特別吸引我之處，或在公司看不到顯著的未來發展，我就會選擇換工作。「職涯發展」與「升遷規劃」會是我重視工作是否能夠長期下去的依據。
　　有很多人會說，年輕人換工作太頻繁，就是缺乏穩定性的象徵；但我的工作真的頂多維持一年半或兩年，連數個月的也有。雖然看起來好像定性不夠，但在網路、行銷與創意的領域，市場和環境每天都有很大的變化、很大的躍進，如果企業沒有辦法在這之中找到明確定位，每天做著一成不變的事情，沒有明確的成長土壤，我就也找不到繼續在這裡灌溉的理由。
　　理智地決定換工作，卻成為我薪水跳級的重要契機。想和我一樣，就要創造你自己的核心價值，由你自身採取的行動來證明，並且展現出來，成為你無可取代的「價格」。

賈伯斯寫給客戶的 email 中，透露了 5 個致勝關鍵

一封信搶走 Amazon 的生意！

把時間拉回 2010 年，已故的前蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）當時正準備發表 iPad 新品，而 iPad 的其中一項關鍵特色就是能夠作為電子書閱讀器，與亞馬遜（Amazon）的 Kindle 相似。當時蘋果公司已成功與四家主要出版社完成簽約，但另一家新聞集團 NewsCorp 旗下的 HarperCollins 出版社，卻與蘋果在 iTunes 賣電子書的定價上爭執不下，於是賈伯斯多次寫信給當時的高層 James Murdoch ，試圖說服對方改變心意。其中，以下這封信被視為賈伯斯的經典談判範例。最終 HarperCollins 也接納了賈伯斯的建議，成為蘋果公司的合作夥伴。
原文如下：

James ：

我們的提議確實是根據每本書的精裝本價格，制定了電子書零售價的上限。之所以會這麼做的原因在於，依照過去我們在數位方面的銷售經驗，我們並不認為高於 12.99 美元或 14.99 美元的價位能夠在電子書市場上取得成功，尤其亞馬遜以 9.99 美元的賠本價在賣這些書籍。也許他們的策略是對的也不一定。但即使如此，我們仍願意嘗試將價位訂在 12.99 美元，而非更高的價格，因為我們很確定那將會以失敗收場。

我認為，貴公司可考慮以下 3 種方案：

1. 與蘋果公司合作，以每本 12.99 或 14.99 美元的價位，測試看看能否成為電子書市場的主流。

2. 繼續與亞馬遜合作，每本定價 9.99 美元，短期內雖有不錯的收益，但一段時間後，亞馬遜可能只會付給您 9.99 美元的 70% ，因為他們有來自股東的壓力。

3. 將電子書從亞馬遜下架，消費者若買不到您的電子書，就會採取盜版的途徑，一旦這件事情發生了，便無法挽回。相信我，我曾見過這種情況。

也許我錯過了什麼，但我看不到其他更好的選擇了，您覺得呢？

致上我的問候
Steve


這封郵件不僅讓賈伯斯為蘋果取得優勢，也有許多值得商務人士學習的重點：

1. 直接使用收件人的名字

信件的一開始，賈伯斯直接寫上對方的名字 James ，而非尊稱姓氏 Murdoch ，當然我們現在無從得知賈伯斯當時的想法，但此舉可能是希望用一個人的名字來軟化情緒、打動對方，建立彼此的信任關係。人際關係學大師戴爾卡內基就曾說過：

「所有語言中，最甜蜜動聽的，就是自己的名字。」


2. 用最白話的方式表明立場，並解釋為什麼自己的提議比較好

雖然不知道賈伯斯花了多少時間擬出這封信，但他顯然成功地用簡單易懂的方式，讓收件人一秒領略了與蘋果公司合作的利弊關係。賈伯斯信中點出亞馬遜以賠本價在搶市佔率，同時也暗示蘋果有影響市場的可能性。這種論述描繪出正面與負面的兩面價值，也清楚地將客戶對合約的疑慮簡化成 3 個選擇，讓收件人可以從中做出決定。
不過在擬定這類重要郵件時，最好先寫一份草稿，寫完之後先放著，做完其他事情再回來重新讀一遍，嘗試從第三方視角審視自己：

寫得是否清楚且合乎邏輯，公正且平衡？
是否易於閱讀？（例如像賈伯斯使用條列式的做法）
確定信件寄出後不會後悔寫過這些內容？（有時可能會帶點情緒）
是否寫得太多太雜了？（避免不必要的話家常，直接講重點）

另外，

寫信時，不要刻意讓信件變得太官方制式，一點點的個人色彩是被容許的，那會讓人覺得是在跟真人對話，而不是罐頭文或是自動回信。


3. 邏輯清楚，如實呈現雙方所面臨的情況

口語白話並不代表馬虎或草率。仔細看賈伯斯的回信，短短三四百字卻組織出非常清晰的思維架構，包含裡頭的用詞、標點符號、拼字句法等，都很簡潔明瞭，完整呈現了明顯的事實：如果合作，會有什麼好處？不合作，又會失去哪些優勢？


4. 謙遜回問，巧妙做球給對方

沒有人喜歡被逼著做決定，或是選擇權被剝奪。 賈伯斯信中最具談判技巧的關鍵就在最後一行字「也許我錯過了什麼，但我看不到其他更好的選擇了，您覺得呢？」短短一句話，賈伯斯做足了同理與傾聽，巧妙將球做回給對方，讓出版商自行決定要從中三選一，還是要再提供其他解決方案。


5. 有禮而不形式化的收尾，表示對收件方的尊重

一般人或許覺得簽名檔沒什麼，但就商業談判來說，這絕對是錦上添花的一個部分。一句問候結語，加上小名，不僅讓郵件變得更具個人化，也完整體現了對收件方的尊重。 就如同面談結束時我們會互道再見，電子郵件也絕對要有完整的收尾。

水，是開會的基本禮貌

水，是開會的基本禮貌！57歲董事長透露：一間公司賺不賺錢，看5個小地方就知道

幾年前，我還只是個菜鳥行銷業務，一位董事長曾跟我說，很多公司對待客戶的方式太隨性，有時，要贏得客戶的心，不在於話說得多好聽，而是從小地方做起。57歲的他，在業界觀察幾十年，一間公司能不能賺錢，看幾個重點就夠了。

一、公司電話響兩聲就有人接

「你有沒有去過某些公司，電話響了很久都沒人接？」董事長問我。

我回他：「有，我之前的公司，只要電話一來，如果總機沒接到，或是轉進來要找的人不在位置上，電話就被放著一直響。」

董事長說：「你覺得這種感覺好嗎？為什麼你不接呢？」

我回：「如果我是打電話的人，感覺應該會很奇怪吧，畢竟上班時間公司不大可能沒人阿。但因為不是找我的電話，我不好意思亂接。」

董事長：「你說的沒錯，如果客戶打電話來卻沒人接，難不成要給人這間公司已經結束營業或倒閉的印象嗎？這又帶出另一個問題，這通電話，有可能是客戶來電問需求，要不然就是一個潛在的客戶溝通機會，但員工被動消極，要接不接，沒有意會到每個機會得來不易，這不僅代表公司整體士氣低落，而且員工對公司沒有認同感，大家才會覺得事不關己，只因為這通電話不是轉來找自己的。」

聽了董事長的解釋之後，我點點頭認為他講得有道理，可我又問：「為何響兩聲內就要接呢？」

董事長：「不論是誰，總會希望電話一打通就可以有人接，而不是在辦公室裡響半天，尤其有外來訪客時，更會影響對公司的觀感。我們要清楚的讓每個來電的人知道，公司隨時有人、隨時服務、隨時等候差遣。即使是行動電話，我也會要求同仁們不要讓電話響太久，甚至跟旁邊座位的人說好互相代接。尤其是緊急電話漏了，可是影響重大。」

二、收到信件兩小時內必回信

「董事長，電話就算了，但為何回信一定要兩小時內回呢？」我問。

董事長皺眉頭看著我說：「你有沒有遇過寄信給對方半天、一天、甚至三、四天都沒有人回信？」

「有啊，常常會這樣。」

董事長再問我：「如果對你而言，是一封重要的信件寄出，希望可以趕快收到回信，而對方拖延那麼長的時間，你覺得好過嗎？」

我搖搖頭回說：「當然不會啊，因為等待回信是一件很痛苦的事情，你根本不知道對方的想法或回應，時間迫在眉睫，對方不回信，也只能一直寄信去催，這種事情一多感覺就很差。」

董事長：「正確。現在的人因為工作忙碌，或是工作習慣不佳，常常收到信件後就壓著，連回一下的禮貌都沒有。我過去也曾犯下這種毛病，同事們寄信給我，我只要不回信，他們就會猜測我有沒有收到，甚至是有人就會預設我可能沒看，不想處理。這種狀況久了，對公司的文化是種傷害，這會傳達一種觀念，那就是信寄了，等同我告知，你不回信，就代表沒意見，沒有回任何意見，意味著我可以照自己的方法做。所以，我現在一收到信，如果沒時間仔細看與思考，第一時間就是先回覆我收到了，但有些想法需再討論，晚點再補充回覆。」

我聽了後點頭如搗蒜：「尤其客戶的信件更該如此，當他們決定寄出這封信時，我相信是因為想跟我們合作，至少存在想了解我們的念頭。如果能在很短的時間內回信，客戶應該會覺得我們很用心，專注在服務客戶的需求上。假使日後有發展機會，我們一開始表現出的積極態度，也能成為客戶判斷能否合作的考量之一。」

董事長接著說：「不論是公司內部或外部，大家處理事情總是喜歡堆積著，也許你已經在想、在討論處理了，可是等待的那一方，在過程中會產生各種不確定因素，越主動越能在基礎面獲得對方信任。」

三、客戶來訪桌上一定會有水

「還有一件事，為何客戶來訪一定要備水給對方呢？」我再問。

董事長稍微不悅的回我：「一場會議下來快則30分鐘，慢則一、兩小時，這段時間連杯水都沒有，你要客戶做何感想？一間公司窮到連杯水都準備不出來嗎？或是公司不在乎來訪的客戶是誰，連杯水都不願意給？水，是開會的基本禮貌，最基本不過，卻有很多公司連這點都不懂，你難道沒有過這類經驗嗎？」

我立刻回董事長：「有！有一次我去對方公司拜訪，會議開了兩個多小時，連杯水都沒有，講話講得口乾舌燥，很不好受！」

董事長：「對這公司你的印象如何？」

我說：「很糟糕，覺得這公司怎麼連個杯子都沒有。」

「所以你懂，怎麼會想問我呢？做生意的道理，就是把一些微不足道的小事做好，讓客戶覺得貼心，嘴巴講得再好聽，都比不過在一些小事情上失誤，造成客戶在心中扣分，進而影響未來合作的契機。

你們年輕人做事，相對比較容易忽略細節，可能專業能力很好，但好好招待客戶的方法，卻沒有用心去想。好比說除了水，也可以多準備茶、咖啡、甜飲等，讓對方可以挑。

你有沒有注意到，上午會議多數人會選擇喝水，到了下午時，大家會傾向喝杯咖啡、甜飲或是茶，尤其剛吃完午餐時。因為經過了一早上的會議，大家下午有點累了，通常需要一些放鬆，所以我在會議桌上準備小餐點，讓客戶隨意取用，並且為他們準備紙巾，這些都是招待客戶的小細節。業務常講說，服務要做到對方心坎裡，這就是其一小技巧。」

四、客戶到訪會有人主動接待

「我常常去別家公司拜訪，有時大門口沒人招待，在櫃檯就很尷尬，一個人站在那邊罰站，要做什麼都不是。最糟糕的一次經驗是，跟我約好會議的人突然找不到，我呆坐在大門口椅子上等了15分鐘，整間公司往來的人很多，但都把我當隱形人。當對方終於從電梯口出現時，我當下什麼話都不想講了，會議也不是很想開，那種不被尊重的感覺油然而生。」我說。

董事長講：「所以我嚴格要求櫃檯同仁如有離開的時候，一定要找個人幫忙接替，像是上廁所雖然只有一下子，可是公司有門禁，不能隨意進出，沒有人接待，會讓客人感覺不受尊重。我們公司有會議室的行事曆，只要有客戶來，大家開個電腦或手機看一下，馬上就知道對方約了哪間會議室。我們要在別人心中建立好印象，只要沒有人在櫃檯時，公司同仁看到都得趨前關心一下。

有一次我在辦公室裡，看到一位人在大門口晃頭晃腦，沒人接應，似乎轉頭就要走，我趕緊過去跟他打招呼，對方才說來面試。行銷公司的好方法來自於第一次與人接觸時，代表著公司的我們，給了對方什麼樣的感受。」

五、所有來訪會議絕對準時開

董事長：「我們公司的主管們開會，時間掌控能力很差，總是這場會議拖個幾分鐘，那個會議拖個半小時，連管好自己嘴巴與行為的能耐都沒有。

令我最不悅的是，有一次業務副總邀請客戶來，要提一個大案子，結果前一個會議整整耽誤半小時，客戶也只剩下半小時就得離開，這種企業文化看在客戶眼中，又成什麼體統？對方的時間很寶貴，我們當初約好是什麼時候就是那時開會，不可以時間沒掌握好，要客戶承擔。」

我心有所感：「我以前在找工作時，接待我的人資說，部門主管前一個會議還沒結束，要我等一下，這一等就是一個半小時。這段時間，想拿手機來滑也不好意思，身邊也沒有雜誌書籍，只能看著牆壁發呆。等到主管過來，我下個面試的時間已經快到了，只能快速介紹自己，對方更誇張，已經晚到，聽我介紹完後，又說他有下個會議要開，隨即快速離開。我心中只留下非常強烈的負面印象。」

董事長：「公司的每個人，包含我自己，都該做時間的掌控者，不要被時間掌控。只有不知道自己在幹什麼的人，才會開一堆沒效率的會議。大家都說不喜歡開會，但又不在開會前事先準備，每次都空空來到會議上找一群人腦力激盪，搞得會議超時又疲累。幾個小時過後，還是沒有產出一個有效有共識的結論，甚至又耽誤其他人的時間，這對公司來說得不償失。」

這5個要點，基本到不行，卻常被大部份企業所忽略，呼應某位執行長曾對我說的：「公司要能獲利，不是贏在我比你多會做，而是贏在我願意去做好那些你沒注意到的細節，進而讓對方看到我們的細心、小心與用心，最後在一連串的服務過程中，感到貼心，那就是我們企業的核心競爭優勢。」

過去的模式不行，就突破吧！不要被以前的模式束縛，新世代要找到自己的態度與方向

原文出處：圓神書活網

一位台灣工程師的告白：矽谷待3年，抵過台灣30年！我們必須砍掉重練！ 

因為嚮往科技勝地矽谷的陽光與空氣，出社會五年後花光所有積蓄，跟老婆一起遠渡重洋，到矽谷尋找突破的機會。沒有出國念過書的台灣工程師陳昭穎（Winston Chen）在矽谷獲得了寶貴的人生籌碼。

在矽谷3年的磨練與經歷，抵過在台灣的30年！
不是矽谷比台灣厲害，而是矽谷人充滿了野心與夢想！

關於矽谷的種種，他說：「陽光太豔，空氣太清新，階級扁平，溝通直率，官大學問不大，只有責任大，讓在台灣土生土長的我經歷不少的震撼教育與文化洗禮。我必須要學著不相信權威，不顧情面，硬起來挑戰身旁卡内基美隆、MIT、史丹佛，或是柏克萊等名門出身的同事，哪怕他是公司的執行長，這才發現人們看你的角度，其實只是你心中看自己角度的延伸。」

在矽谷，讓他領悟一件事，為了成長，你必須砍掉重練，就算30歲才開始也不遲！

為了成長，我們必須砍掉重練

2014年十月初，我加入舊金山一間約70人的新創公司擔任工程師。在加入公司後，一個月內執行長被董事會迅速換掉，接著技術性操作裁員20％左右，除此之外，這間公司運作一切正常，就跟一般的新創公司一樣。在矽谷新創公司中，這些波折是見怪不怪的。

加入團隊的第三天，前端部門帶頭的工程師把所有工程師都找來，在會議中宣布，他們要屏棄過去兩年胼手胝足建立起來的程式碼，並且花接下來六個月時間全部重做。「但是他們完全沒有功能上的問題啊，百分之百可以用。難道不能把有缺點的那部分補強或換掉就好了嗎？」有人說。

「不行，我們其實想了很久，之前貪圖快速使用的某個架構，已經把產品未來的發展綁死，我們發現此刻花在『救火』的時間，比花在產品開發上的時間還要多，我們欠了太多的技術債，繼續這樣下去，這些技術負擔會拖垮整個產品。」於是他們採用新的架構，做出簡單的範例，兩者相較之下，新的架構確實比舊的架構快上十倍，也比較穩定。「為了成長，我們必須要償還這些技術債，砍掉重練。」前端技術的負責人操著紐西蘭腔調，一派輕鬆的說著。

公司的首席技術長也在現場，但是他只是靜靜的聽著，似乎早已知道這些技術的細節，也贊成團隊的結論。

技術債

技術債的概念相當簡單，在過去成長的過程中，我們會有很多取捨，例如直接借用某個開放原始碼的原件，忽略掉很多當時次要的技術細節，採取某些架構上的捷徑等，讓當時的產品能夠神速地完成，進入市場，快速成長。

但是，這些借用與被忽略的部分，在產品成長到某個階段，當環境稍微改變之後，會在產品發展的道路上埋下地雷，如果踩上去，產品有可能當場爆掉，需要救火，也有可能完全癱瘓團隊在技術上的突破，讓團隊因為一個看似簡單的問題，空轉了好幾天，甚至好幾個禮拜。技術債跟一般的負債一樣，會隨著產品的發展呈現複利成長，你一天不還，它對你的影響力就會增強那麼一點。

若想要將公司或產品推向國際級，就必須要認知且清除那些占了較重分量的技術債，很多時候，你可能要砍掉你所累積的努力，以另一個方式全部重來。

停滯的成長

個人或經濟體的成長也是同樣的道理，前一段時期你叱吒風雲，投入的努力都是以倍數回收，只要輕鬆加把勁，經濟體或是個人就可以往前走得更遠。這時候你會有項羽那種恨天無把，恨地無環的情懷，給你一個支點，差點就可以舉起地球了。

但是，現在你的努力明明是一樣的，不斷加油，卻越來越沒有效率，所有環節都像是被鐵鏽卡住了，動彈不得。於是你增加工時，每天從早上八點工作到晚上八點。你更努力，學士不夠，又再讀碩士，碩士不夠，又讀博士，博士不夠，再拿了雙博士，只希望在成長上有點突破，但是怎麼施力都徒勞無功。

技術債的利息漸漸超越你的施力，環境已經改變，你當初抄的捷徑和當初的能力，已經變為成長的負擔。工時長，可是薪水與GDP的成長卻逐漸停滯，跟母親的碎碎念一樣，經年使用後，現在不管她的力道有多大，都是左耳進、右耳出。

愛因斯坦說：「一直重複做同樣的事情，卻期待有不同結果的那種人，叫做瘋子。」你需要用不一樣的方式尋求突破。

結構性的重整

在軟體工程上，償還技術債的方式不外乎就是「破」與「立」，打破過去賴以為生的認知、假設、工作方式，甚至是程式碼，以新的想法、作法、觀念，以及新的架構重建。

如果你想蓋摩天大樓，不管那三樓的透天厝住起來多麼舒服，都不能把摩天大樓蓋在透天厝的地基上面，你可以把珍貴的家具、擺設，或是盆栽留下來，但是骨幹的部分必須全部重來。

你當然可以賭賭看，用透天厝地基去撐起摩天大樓，但是蓋到六或七樓後，你會把所有力氣放在不斷地鞏固地基，因此很難持續往上走。到了十五樓左右，你會發現這棟樓就是你成長的極限了，每向上蓋一尺都無限困難，所有的精力都花在鞏固搖搖欲墜的架構上。

個人的技術債

承襲上一代的發展哲學，在台灣生長的年輕世代通常會有下列幾項個人成長的技術債：

地域上的技術債

當達爾文航行到引發他思考物種起源的加拉巴哥群島時，他看到島上的物種演化至非常適合在當地的生態生存，但是只要這個島的環境有點變化，這些物種很有可能會因為沒有辦法覓食而滅種。就以海鬣蜥與陸鬣蜥為例。陸鬣蜥可以吃掉並消化有刺的仙人掌，但是他沒有辦法與海鬣蜥一樣，游到海裡去覓食魚類與海藻，儘管兩種蜥蜴有著共同的祖先，而且都棲息於加拉巴哥群島，卻沒有辦法適應彼此的生活環境，如果互換環境，可能會讓兩種蜥蜴集體死亡。

在台灣成長的新世代有點像是這樣，我們所累積和養成的一切，都是為了適應你在台灣的存活與競爭，但是一旦台灣周遭的環境有點改變，以科技產業為例，半導體、光電、PC組裝產業開始外移或凋零，整個世代賴以為生的能力就會慢慢萎縮。

我們必須要走出去，讓自己的基因在全球的大生態系中隨著潮流演化，而不是死守過去的榮耀。

學經歷上的技術債

台灣承襲了傳統中國文化的思考模式，重學歷而輕經歷，人生好像是一張評分表，當你在高學歷那個項目上打勾，或是在大企業工作這個項目上打勾，人生就會一帆風順，社會就會保證你的前途，你就是人生勝利組。

在追求這些大獎的同時，也請不要忘記，這些標竿是建立在行之有年的社會假設上。我們假設電機研究所的學歷在未來三十年還是炙手可熱的，我們假設台灣在未來二十年仍然是面板或是IC設計的霸主，我們假設只要跟著明星企業的腳步走，絕對會擁有無敵的市場競爭力。

但真的是這樣嗎？你放心把人生交給這些假設嗎？

文化上、職場認知上的技術債

在傳統儒家的社會結構裡，我們太習慣接受上級或是長輩所給予的結論。填大學志願的時候乖乖聽話；決定要不要考研究所時乖乖聽話；選擇職業時乖乖聽話；要不要相親乖乖聽話；什麼時候結婚乖乖聽話；儘管很蠢，公司內部決策時乖乖聽話；是否要留下來加班也乖乖聽話。

怎麼掌握人生方向盤的人，好像不是你？這些所謂的長輩或是上級，真的知道現在世界的運行法則嗎？如果他們搞砸了，難道是他們要負責任嗎？

我們必須假設上面技術債全都引爆，各種問題狂撲而來，在這樣的情況下規畫未來，用一個個小小的突破，從根本上擺脫這些技術債。

找到你的突破點！

我不想討論整個社會要如何面對時移世異的問題，因為再如何討論，歸納出來的結論都無法「以個人為單位」來實現。若不是聽起來陳腔濫調，要不就是像過氣的政客，喋喋不休。

我想要討論「如何以個人為基礎」，在職涯上不斷持續的有小突破。主要分為四個部分：

過去的模式不行，就突破吧！不要被以前的模式束縛，新世代要找到自己的態度與方向

我在出國工作後，無法避免地經歷了許多文化衝擊，有可能是該文化找工作的方式、溝通的方式、訓練的方式、升遷的方式等。這些衝擊都會帶領我審視自己習以為常的母國文化，到底是長幼有序，或是官大學問大？到底是群組討論，或是開會只是個單向溝通的一言堂？到底是和諧和睦，或是暗地裡波濤洶湧，山頭林立？到底你的服從能裨益組織，還是通往死亡的快速通道？

有了這些衝擊，你會開始思考與選擇你想要加入，甚至創造的組織環境與文化。

化被動為主動，了解職涯升級的秘訣

在台灣，我們非常相信以下這樣的陳腔濫調：只要我有實力，機會會自己找上門，或是只要乖乖跟著體制往上爬，總有一天會站上制高點。如果你真的照著做，我保證你一定是整個團隊中工作最多，卻是升遷最慢的。

實力會隨著你的歷練成長，所以你應該開始追求歷練，學會運用人際關係，尋找饅頭（英文mentor的諧音，譯作導師）與獵人頭（專業人才招募公司），以增加自身歷練的產出，如此一來，不僅薪水會在每次跳槽時成長，技能也會越來越能抵抗社會的變遷。

台灣不行，就出走吧！找到自己的偉大航道

「如果喜歡台灣，之後可以回來，但是不要一直在這裡。」這是我那位加拿大饅頭每次見面都會耳提面命的一句話。

事實上，你必須要找到一個能快速成長與扎根的地方。環境像是土壤一樣，如果土壤不夠深，不夠肥沃，根本不可能出現千年神木。我在本書會提到，你必須要找到你的沃土，找到你的巴黎。

胸懷大志者，創業吧！創造出自己所嚮往的價值

台灣自始至終，都沒有建立起一個讓人可以「安全失敗」的文化，也因此害怕失敗，我們都只會挑那些軟柿子吃，找容易的事情做，最安全的路走，將成功者的偉業歸功運氣或是所謂的「命」，並且嘲笑失敗者，暗自慶幸自己沒有留下任何汙點。所謂的命，不就只是運氣而已？如果我們將所有成功與失敗都歸給運氣，人類並不會有努力的理由。如果科學家進實驗室前，先丟骰子，看看今天會不會有諾貝爾獎等級的發現，不會的話，何不就先回家睡覺，明天再來？

事實上，大部分的成功都是靠漸進式（增量）的努力所組成，如果你的心臟夠強，就創業吧！直接在商場上找到自己與台灣的成長模式。

我是台灣土生土長的學士工程師，沒有拿過任何外國學歷，經過長期規畫與執行後，在2012年飛到矽谷來工作。這些文章不是我的結論，而是我探索過程的紀錄，很希望這些想法能夠串聯台灣人對於職涯與發展環境的討論與挑戰，台灣會因為有很棒的傢伙在世界各地發光發熱，而再次找到自己的成長模式。

概念設計師 / 遊戲原畫師

何謂原畫師：https://www.ptt.cc/bbs/C_Chat/M.1433793284.A.1AE.html

美國概念設計師/遊戲原畫師的收入，工作壓力，工作方式：
http://h9856.gameqb.net/2015/06/id-software.html
https://www.zhihu.com/question/30230749/answer/49399207

在美國的概念設計師/遊戲原畫師起薪是每小時 30~50 美元 (剛畢業的大學生)，按每週工作 40 小時來算，月薪在 5,000~10,000 美元左右。
外包平均價格在每小時 80 美元左右。

https://forum.gamer.com.tw/C.php?bsn=60490&snA=429

美國行情 (底薪，不含bonus)

遊戲美術平均入門年薪是 US$65k (台幣約月薪162k)
資深美術 (>6年經驗) 平均年薪是 US$90k  (台幣約月薪225k)

遊戲程式平均入門年薪是 US$80k (台幣約月薪200k)
資深程式 (>6年經驗) 平均年薪是 US$120k (台幣約月薪300k)
跟一般軟體工程師差不多
微軟等大公司的入門起薪是年薪 US$102k (台幣約月薪255k)


動畫基礎知識：時間和空間的藝術