數位轉型由 IT 部門主導？大錯特錯！

工業4.0、智慧製造、物聯網（IOT）這些名詞，但有多少企業真正能成功轉型？

麥肯錫企管顧問公司日前宣布於台灣成立「麥肯錫北亞工業務聯網中心」，除了公開全球首次成立的組織，也帶來企業導入物聯網的第一手觀察。

麥肯錫台灣分公司總經理章錦華提到，成功全面轉型的企業大概只有2%，而有超過80%的企業會卡在最一開始、小規模測試的階段，且往往長達2年之久，顯示這條變革之路十分艱困。然而更應該要關心的是，企業究竟為什麼會卡關？

導致 80% 企業轉型失敗的五大關卡

章錦華總結了5項對於企業來說相當巨大的挑戰：

1. 小規模測試無法擴及全組織：

許多組織通常只在銷售、研發等特定部門中，導入規模非常小的測試，但這些測試計畫通常不是以企業的全體營運為考量，最後反而會成為拼裝車，無法套用至整體組織的轉型。

2. 難以找到對的策略夥伴：

由於物聯網牽涉到許多技術，不可能只找一間合作夥伴，就完成所有系統和流程的建置，但對於企業來說困難的是市場中太多候選人，難以判斷誰才能提供得以運行的服務。

3. 錯誤的領導單位：

提到導入物聯網，多數管理者第一個念頭會認為理應由IT部門主持，但麥肯錫總結成功經驗指出，由業務部門帶領會是更好的做法，避免其他營運單位會認為這只跟技術有關，而無法產生動力共同參與。

4. 溝通過程繁多、細瑣：

轉型過程會涉及許多跨部門溝通，但這些步驟往往繁瑣，牽涉的對象也很多，導致不夠順暢的溝通，自然也難以建立共識。

5. 忽略人才，能力無法跟上：

企業對於物聯網，經常會有一個誤解，就是只需要完整的軟硬體設備，然而當員工的能力和工作方式無法跟上，依然無法真正轉型。

這些轉型的困難點，成為麥肯錫決定成立工業物聯網中心的契機，麥肯錫和100多個確實能提供服務的團隊合作，並成為這些團隊和客戶的橋樑，以提供最合適的解決方案。

而面對人才培育與訓練的問題，麥肯錫則拿出兩樣工具來解決：

第一個是把過往的教育訓練搬到手機App上，變成互動式遊戲，員工可練習不同情境下哪些溝通方式有效、哪些則沒有幫助。尤其是管理和溝通上的技巧，用授課、看影片的方式效果有限，藉由角色扮演較反而能了解正確的話術。

他們也利用AR（擴增實境）的技術，建構出虛擬的工作場域，像是不一定每位管理階層都有辦法實際到工廠訪視，便可以戴上3D眼鏡，了解工廠產線的模樣、第一線員工的工作方式，並且觀察哪裡有改善空間。

「這真的是一個比賽，當你先到終點，對手就沒辦法趕上。」章錦華說，如果沒有辦法克服這些挑戰，企業就會像是參加一級方程式比賽的休旅車，隨時都有可能被淘汰出局。

不想把時間用在應付股東追問錢是怎麼花的問題上

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你掛65號，到醫院發現才看到7號怎麼辦？這家公司想出好方法，現值50億美金

Outcome Health這家公司在候診室能提供有用的醫療影片供病患參考，並且能輔助醫生開出符合病患需求的診斷，並在診所蒐集大數據給藥廠做為研發的方向。這樣三贏的創新服務，讓它成為最新的「獨角獸」，估值50億美金。

不想向投資人拿錢，卻讓投資人更想將錢交給它

Outcome Health是一家在醫院及診所播放醫藥廣告給病人看的新創企業，創辦人為31歲的Rishi Shah和他的同學Shradha Agarwal。Rishi Shah的父親是醫生，姐姐有糖尿病，而他的夥伴Shradha Agarwal的家族中也有糖尿病史，所以兩人創業最初的想法是希望可以讓糖尿病患過得更好。

於是在2006年某個星期五的晚上，在西北大學宿舍的廚房裡成立了ContextMedia，並於2016年改名為Outcome Health。目標是讓慢性病患在持續就醫時，能透過媒體學到有用的飲食控制及生活管理，讓他們可以享有更健康的生活。

新創企業通常一開始都會很需要錢，但這家公司，從成立以來就不想要投資人的錢。兩位創辦人拒絕了創投的種子資金，因為寧願將精力專注在達成目標上，也不想把時間用在應付股東追問錢是怎麼花的問題上。

一開始他們購買電視及DVD播放器，然後上網抓取醫藥資訊，製作成試用機型後一一拜訪當地醫生，希望能在診所播放衛教影片和廣告。

由於經營企業需要很多時間，Rishi Shah不得不從西北大學休學，而Shradha Agarwal因為是拿外國學生簽證，如果休學會被要求離開美國，所以只得學業事業兩頭燒。所幸他們的廣告產品及構想受到醫生們的喜愛，覺得對病人及醫療都有幫助，所以第一年Outcome Health就賺到了100萬美元，之後業務持續成長，現在於美國醫院及診所的廣告市占率已達到20%。

當2017年Outcome Health為了拓展海外市場而第一次向外界募資時，吸引了包括高盛、alphabet等大咖爭相入股，因為他們認為Outcome Health的營運模式很有創意，並預估到2020年時市占率就可以達到70%。

所以Outcome Health取得了5億美元的A輪資金，並且評估具有50億美元的市價，讓擁有80%及20%股份的Rishi Shah及Shradha Agarwal，頓時成為36億美元及9億美元身價的科技新貴。

提供設備及資訊讓醫生和病患一起討論出更好的醫療方法

如果只是在醫院及診所提供螢幕及平板，然後在上面播映廣告，那並不是什麼創新的點子。Outcome Health可不是一般的廣告公司，它提供的不僅只是醫藥訊息而已，而是當病患在醫院或診所裡等著看醫生前(平均要等20分鐘)，Outcome會先讓你看一段與病情有關的影片或教學，讓病患先有個心理準備，知道這樣的症狀有那些處理方式可以選擇，又各有什麼影響。這樣當病患與醫生討論病情時，就會有比較明確的概念。

而Outcome提供的設備及資訊也可以讓醫生和病患一起討論出更好的醫療方法，因為從病患進入診所等候看診開始，Outcome Health就提供下列一連串的服務。在不同的治療階段，提供不同的資訊。
第一，在候診室內，Outcome Health會提供電子螢幕看板。這是一個32-55〞的平面電視，搭配全動態高解析影音，播放的內容根據診所所在地的病患人口、地理及心理統計資料撰寫並每日更新。

例如診所如果在芝加哥，就會播放芝加哥當地的新聞及天氣；如果是上班族較多的時段，例如早上上班前或中午用餐時間，就會播放娛樂片讓他們不會覺得時間很趕；如果是牙醫診所，影片就會與牙齒的清潔保養、牙病種類及治療方式有關，廣告內容也會和牙齒有關 (例如牙膏)。讓病患在候診時就可以先瞭解與疾病有關的內容，以及相關的醫藥廠商服務，讓病患能更有效率的管理自己的健康。

第二，在檢驗室內，Outcome health會提供電子平板，讓病患在等候檢查或即將與醫生溝通前，用這個互動式的平板取得實用的醫療資訊。它會列出可能的治療選項，以及各種治療後的效果評估，讓病患更能夠掌握自已的健康狀況。
例如Rishi Shah未婚妻的母親有一次因為膝蓋不舒服，覺得可能是年紀大了，正考慮是否需要接受膝關節手術。當她在診所檢驗室，正等候作進一步的檢查，同時要與醫生討論症狀前，Outcome就先根據她的資料及偏好，提供相關的膝關節手術研究資訊給她參考，讓她先掌握自已的狀況，協助她稍後與醫生討論時可以做出符合她想法的決定。

當病患在治療時，如果有需要參與臨床試驗，則Outcome的臨床試驗教學影片，可以增進病患對臨床試驗的瞭解及參與感，也可以讓藥廠更容易找到臨床試驗的對象。

例如單親媽媽Ginger Tam在2011年49歲時被診斷得了肺癌，醫生當時告訴她只剩下兩年的壽命。在醫生的建議下，Tam從Outcome的教學影片瞭解到參加藥廠的臨床試驗或許可以給她一線生機，所以開始接受新藥的臨床試驗。
但Tam的情況比較特殊，她除了必須找到新藥讓她可以繼續活命並照顧她的女兒外，藥物還不能損害到她的喉嚨，因為她是個專業歌手。試驗的過程中有些藥會讓Tam没有聲音或不舒服，她就必須再找下一個藥物。後來經由Outcome的醫藥廣告， Tam終於找到適合的藥物，並已經成功抗癌了5年半，也維繫了正常的職業及家庭生活。

在檢驗室及醫生的診間裡，Outcome health提供電子壁掛式螢幕。這是一個32”的電子平面螢幕，提供3D解剖圖片及觸控操作，方便醫生向病患說明病情。螢幕並提供醫療資訊及互動效果，協助醫生及病人做出最佳的治療決定。

以前面Rishi Shah未婚妻的母親為例，醫生可以利用螢幕的3D圖片向她解釋膝關節的構造以及造成膝關節磨損的原因。然後可以向她說明如果選擇不動手術，則以後膝關節的疼痛可能會加劇，以及關節的疼痛可能會讓行動不便，也會比較容易跌倒受傷等。接下來可以用Outcome蒐集的統計資料，讓她瞭解與她症狀類似的人，他們的決定會是什麼，以及決定後的結果又是如何。

第三，當病患在注射室接受化學藥物或是注射劑治療癌症時，時間可能長達3個小時之久。為了讓病患在治療時有比較舒適的環境及心理建設，Outcome提供互動式的觸控平板電腦，以及拋棄式的耳機，讓病患在治療時也可以觀看具有教育性、啓發性，或是娛樂性的影片，例如指導病患如何放鬆心情、暝想的影片，或是可以開懷大笑的電影，協助病患度過艱鉅的化療過程。

Outcome Health的方案讓醫生、病患及藥廠都成為贏家

Outcome Health的服務對醫生及病患都具有吸引力，所以吸引愈來愈多的醫院及診所加入成為會員，但如果要醫生及病患花錢購買資訊，那誘因就大打折扣了。神奇的是Outcome的方案竟然是讓醫生及病患都不用出錢，醫院及診所只要同意每天會撥放Outcome的廣告，而且讓Outcome成為診所內唯一的廣告器材及媒體供應商就好。因為根據Outcome的方案，出錢的會是藥廠、醫療器材商、保險業及照護業者。

為什麼這些醫藥廠商及保險業者會願意出錢呢?原因是在每一段Outcome所播放的訊息裡，都會出現相關醫療廠商的名稱或是服務內容，例如談到照護，就會有長照機構的廣告；談到醫藥費用，就會有醫療保險的介紹；談到癌症，就會有癌症藥廠的名條。
這些醫藥廠商以前只能花費鉅資在醫療處所的等候室或檢驗室裡擺放一堆没人拿的小冊子，但現在當病患在看Outcome的訊息時，廣告就同時出現在病患眼前，更能接觸及打動目標對象，藥廠的成本不但降低，效果也更好。

再者，Outcome Health的臨床試驗影片也讓藥廠更容易找到志願的試驗對象，而醫生及病患所使用的螢幕、平板及Wifi，也可以讓Outcome將所收集到的大量資訊，以暱名的方式提供給廠商，作為他們研發的重要數據，大幅減少了研發的時間及成本，所以廠商們當然樂於幫醫生及病患出這麼一點費用。

簡言之，Outcome Health將提供給病患的醫藥資訊提升為整理過的智慧，所以病患喜歡它，醫生歡迎它。然後Outcome Health又將與醫生及病患經由互動所蒐集到的大數據賣給藥廠、醫療器材商、保險業及照護業者，讓他們在發展產品時有明確的方向，大幅節省研發成本，也幫助未來產品的成功，所以業者當然也樂意付錢購買。
因此Outcome讓醫生、病患及廠商三方都皆大歡喜，這個三贏的模式讓Outcome Health也成為另一個贏家，難怪近兩年的收入都是以倍數在成長，而未來也朝向美國最大的醫療場所媒體供應商邁進。


https://www.wealth.com.tw/home/articles/11177

專賣科技螢幕與內容　攻進全美4萬間醫師辦公室

Outcome Health公司日前宣布完成B輪融資，市場估值高達56億美元，讓創辦人兼執行長Rishi Shah，瞬間成為家喻戶曉的科技與生醫業年輕富豪。《富比世》估計，這位31歲的年輕人，身價已達36億美元。

成長於美國芝加哥的Rishi Shah，家境並不差，但是他的財富絕對是白手起家而來，而其創造的奇蹟，居然是從建置診療室的大型螢幕與平板電腦開始。

超有商業頭腦

中學初次創業　大學辦雜誌

從來，一位成功的創業家，都是充滿活力與熱情，而且擁有無窮的好奇心，Shah也不例外。在各式訪問中，Shah都不諱言自己喜歡賺錢。1998年，熱愛數學與電腦的他，有幸參與到電子科技業快速崛起的年代；當時12歲的小腦袋瓜裡想的是：「用電腦和數學去賺錢，對我而言很酷。」在一次外媒專訪中，他這麼說著。

於是，中學時期他就創設家庭式電腦諮詢公司，後來一個電子零售商收購客戶，他也賺到了「足以讓中學生很開心的一筆錢」。精力旺盛、腦子靈活的Shah，本身也充滿學習力，更是熱中參與公眾事務。學生時代，他領導許多非營利行動，包括青年、教育、媒體等領域的互動，以及一個由蓋茲基金會資助的跨校交流活動。美國九一一事件後，他甚至為了想帶給大家光明面，組織一個團體，每週討論國際大事。

似乎永遠有用不完的活力，在他還只是西北大學的新鮮人時，也創立了《西北商業評論》（Northwestern Business Review），全球超過60個名校校園都看得到這份雜誌。雜誌的共同創辦人，也是現任Outcome Health總經理Shradha Agarwal回憶，Shah有一種鼓舞人心的力量，當年他轉學進入西北大學，就想辦一個校園商業雜誌，成長過程中鮮有商業知識的Agarwal當下被感召，這位6歲就喜歡看報的印度裔女孩，於是與一群熱情的學生跟著Shah開始辦起雜誌。

創業靈感來自家庭

不走醫業　改當商人賣螢幕

就這樣，文章寫著寫著，這兩位Outcome Heal-th的創業夥伴，透過每天的討論激盪，開始有了更遠大的理想：寫文章，透過雜誌及媒體力量散播出去，而那些到處都看得到的大型螢幕，不也一樣能把知識散播到不同角落？但是，該從何處著手？

接下來可能與Shah的家庭有點關係，他的父親是一位內分泌專科醫師，母親則協助打理相關醫藥事務。說來有趣，很早以前父親就認為醫藥這條路不適合他，因為Shah不喜歡血，而母親則在受訪時說，Shah5歲就會按鄰居門鈴，銷售自己手繪的圖片。在父母眼中，Shah有商業頭腦，但絕不會是醫藥界。

然而命運就是如此奇妙，Shah不喜歡血，卻因家庭職業從小耳濡目染，倒是相當喜歡談論健康照護。他自己認為，罹患第一型糖尿病的姊姊給了他很大的靈感，他常想，在姊姊進行胰島素幫浦注射時，看來好像大家都獲益了，包括醫材、病患、輸液、血糖檢測商；但是真正賺最多的其實是醫師、藥商及保險公司。

就這樣，他與夥伴Agarwal有了企業雛形，知道該去賺誰的錢。在2006年創立雜誌後，兩人在○八年正式成立Con-texMedia，Shah也從西北大學休學。創業之初，他們設計一些適合內分泌專科病患與醫師的資訊，希望透過平板電腦及在診療室放置大型螢幕，達到專科內容的知識傳播。為什麼選擇內分泌專科作為開始？或許與父親的職業有關，然而內分泌與新陳代謝的病患，多半是慢性病，需要高度相關且可實踐的醫療資訊，也是重要原因。

一六年，ContexMedia併購AccentHealth並改名為Outcome Health，也就是這次進行B輪融資的企業。簡單的說，目前Outcome Health的產品，包括我們在候診間常見的大型螢幕，上面可以是廣告、電子商務、衛教資訊或其他內容，另外則是醫師診間、化療注射室、檢驗室等使用的產品，可能是病患使用的13吋平板電腦，也可能是3D數位解剖圖平板，或者是32吋大型螢幕。

成功絕非僥倖

屢被拒　關鍵一問點醒醫師

透過這些科技工具上傳達的資訊，既能讓病患及醫師在面會時做更有效的溝通，幫助彼此作出治療決策；此外，諸如化療或等待檢驗的病患，也可以透過平板電腦的冥想應用程式或影片、資訊，熬過數小時，同時汲取相關的醫藥知識。

從現在的眼光來看，也不是什麼了不起的商業模式，但是關鍵在於執行力與行動力。光說不練，在Shah身上是看不見的，有太多的事、太多的構想，如果不去做，怎麼知道如何成功？

Shah有今天的成就，得來全非僥倖。在這次融資之前，他與合夥人是靠著多年貸款支撐，如今公司產品已走進4萬個醫師辦公室或診間，約美國20%的市占率，以及擁有一百個內容合作夥伴，被捧為「全球最大英文健康圖書館」，一六年營收近2億美元。

然而一開始的經營並非那麼容易，Agarwal的回憶中，就是不斷做、不斷打電話，一通接一通，芝加哥地區的醫療院所一步一腳印地闖。每位醫師接到電話都說：「謝謝你，我們很好，不需要任何病患教育。」就在無情的現實中，這個年輕團隊開始反問醫師：「為什麼你不需要？你已經做了什麼教育病患的事嗎？」

這是一個有價值的問題，很簡單的一句，卻讓部分醫師開始反思，並考慮使用這一類的科技工具。雖然業務有了進展，惟九成九的醫師並不願為這些軟硬體付費；不過沒關係，還有藥廠、保險公司可能願意付費，事實也是如此，目前Outcome Health的營收中，絕大多數的營收來自生物製藥產業，施貴寶、輝瑞、默克等知名藥廠，都是它的客戶。

不管是從Outcome Heal-th公司拜訪客戶，或是藥廠願意付費的角度來看，「直接面對客戶，聽取客戶最直接的需求」，都是最大的價值來源。透過拜訪醫師，Outcome Health可以挖掘客戶未被滿足的需求；而藥廠或其他機構，可以透過平板及螢幕內容的傳遞，進行行銷，甚至得到客戶的即時回饋；至於醫師，根據美國的統計，病患與醫師的平均面會時間是7分鐘，候診則可能20至40分鐘，如果病患可以在候診前，先透過平板了解知識，如此一來，與醫師的會面溝通會更有效率。

下一步邁向付費商機

大數據演算　攻精準行銷

要知道，經驗與數據是會累積的，有了數據，再輔以大數據演算法，客戶可以達到精準行銷的目的，而Outcome Health的分析團隊也能實際了解，如何在不同的環境傳遞真正有用且相關的資訊。某種程度來說，Outcome Health實行的是所謂照護點行銷（POC，Point of Care），不過Shah並不滿足於此，這種商業模式經營下去，還可以發展臨床招募的功能，甚至進一步發展付費商機，而這也是Outcome Health正在行進的方向。

Shah在《富比世》的採訪中表示，「藥廠每年花在客戶直接行銷約50億美元，另有400億美元的行銷費用」，而臨床實驗一年招募病患的花費約當190億美元，其中有48%會失敗。如果透過公司的平台，藥廠得以精準行銷，臨床實驗的資訊散播管道也更精準，無形中可以降低臨床實驗的成本。

Shah的創業過程，得來全非僥倖，但是身價雖然一夕暴增，他卻選擇低調面對，因為他在西北大學的老師曾告誡他，「只有當你贏得客戶才開香檳」，下一步，還是必須嚴謹面對。事實上也是，Shah的身價與Outcome Health綁在一起，可以一夕暴增，也有一夕幻滅的可能。

據外媒報導，這次的融資合約，准許投資者在6年後，根據Outcome Health當時的營收等客觀條件範圍定價，行使賣出權利套現；換句話說，Outcome Health必須兢兢業業，否則跌了跤，投資人還是可能棄之而去。不過，未來是另一個故事，Rishi Shah創業的過程與態度，仍值得年輕一輩學習！

向老闆提升遷遭拒！3年後他當上主管才看透真相：太認真、太專業、太忠誠都是升遷阻礙...

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工作能力很強，為何向老闆提出升遷卻被拒絕呢？直到3年後他才看透：「升到中高階主管，光是靠能力與表現是不足夠的，還要讓老闆看到你有一些特別的東西。」

日到台中一遊，順道探視3年不見的朋友Rex，發現他整個人神清氣爽，一問才知道果真有喜事，年前他被拔擢高升至協理級。在這麼大的企業，42歲升上協理，算是搭直升機了，令人讚嘆！哪裡知道Rex竟然搖搖頭說：

「升到中高階主管，光是靠能力與表現是不足夠的，還要讓老闆看到你有一些特別的東西。」

廣度，是升不上高階主管的關鍵

3年前，Rex自忖能力高強、表現優異，也快40歲了，希望能從經理晉升到協理，送給自己一個中年大禮，便鼓起勇氣向老闆開口，主動爭取晉升，卻吃到閉門羹，被打回票，老闆只跟他說：

「你需要再『廣』一些。」

Rex從小是一個勤奮向學的模範生，在國外念完碩士之後，憑藉著漂亮學歷，順利進到大企業，上班努力工作，下班精進技能，得到主管的賞識，給他極大的發揮空間，他也做得如魚得水，不亦樂乎，績效表現亮眼，每年考績是全部門最優，自然的一路往上升遷，從專員、主任，到經理。別人花10年才能坐到經理這個位子，他只花7年，他認為這個收成理所當然，自己的努力與表現值得公司不吝的回報。

問題是，升上經理之後，好像碰到天花板似的，停留不動3年，Rex並未想太多，以為得憑真本事硬碰硬，拿出更搶眼的成績才行，便更加努力工作。可是在求官被拒之後，Rex的自尊心受到重創，從受傷演變為憤怒。

「我這麼有表現，還不能夠升遷，誰有資格升遷？」

「要升到高階，不就是要看績效，難道是要比拍馬屁？」

會做事，不見得可以升官

還好，Rex從入社會以來，一直有一個mentor（生涯導師）引領他，mentor看著Rex像一頭受傷的野獸般的痛苦掙扎，心裡很難過，但是仍然不得不扮演暮鼓晨鐘的角色，把Rex敲醒。

「你搞錯了，當員工需要的是專業技能，當主管需要的是管理技能，不是表現優秀的人就合適當主管，他們需要的技能與個性是不同的。」

聽完之後，Rex搶著辯白，他可以當上經理，就表示他具備管理技能，為什麼不能再往上升遷？mentor再繼續解釋，中階主管需要的是管理技能，高階主管需要的是領導技能，兩者需要的技能與人格特質也不同，可以做中階主管不代表能做高階主管。老闆要Rex再「廣」，講的就是一個領導人需要具備的條件。

「通常，面對努力認真的員工，老闆很難說得太明白，因為聽起來頗為傷人，只會講些抽象的言語來點醒，你要聽得懂背後的含義，才抓得住老闆的期許。」

想升遷，就別太認真工作？

那麼，「廣」字是什麼意思？其實，就是在說Rex一直以來都是聚焦在「點」的深入，缺乏「面」的擴展，有縱深無廣度，而高階主管可以不深，卻一定要廣，老闆在提醒Rex的格局要拉大、視野要拉寬，而這兩者不是努力進修或勤奮工作可以培養出來的，必須走出公司大門，和各式各樣的專業人士多交流請益。說到這裡，mentor給了一個建議，把Rex嚇一跳。

「再來，你不要太認真工作了！」

是的，過度認真會害人無法升遷，也會害公司無法發展！淘寶網馬雲經常語出驚人，比如他說特討厭太認真工作的人，鑽進去就出不來，帶給公司的創新少，看不出顯著貢獻。而且他也批評，重視細節的人就講不了格局，把公司的發展框限在小領域裡，一個大浪打來就滅頂。馬雲指的就是Rex這樣的人，靠認真工作與重視細節爬上中階主管，而爬不上高階也是敗在這2點。

「還有，你的另外一個致命傷，是沒有換過工作！」

想升遷，就要多換工作？

這句批評，再度給Rex呼了一個火辣辣的巴掌，可是這樣說不對啊！Rex打從學成歸國就進這家公司，一做10年，也曾經有人來挖角，兩相比較之後，不如這家公司有得發揮，以及薪資福利優渥，便一直待了下來。而且Rex也相信，像他這樣高穩定性、高忠誠度的人，公司一定求之不得，當寶似的珍惜。Mentor竟然搖搖頭說：

「不會的！一旦讓公司覺得你『跑不了』，就會輕忽你的重要性與貢獻度。」

Mentor進一步解釋，趁著年輕時到不同公司歷練，包括企業文化、管理模式、領導人思維等都可以潛移默化，拓寬經驗範圍，還可以累積人脈、學習不同技能，建立「廣度」，可惜Rex待在舒適窩太久，拒絕改變與挑戰，缺少異質的歷練，也會讓老闆擔憂，而這是一個不能說的秘密，總不能鼓勵員工離職吧！

想升遷，就不要太專業？

「最後，不要太專業。」

對於一個在專業裡抱著滿懷企圖心的人來說，mentor這第三個建議，又讓Rex深感莫名其妙，不具專業，怎麼在江湖走跳？Rex想得沒錯，可是只鎖住一個專業，給人的印象就像「很宅的工程師」，就是一個「窄」字，和「廣」正好對立。所以mentor建議Rex跳出既有的專業領域，與其他部門多多合作，把觸角延伸出去，在不同領域插旗，讓老闆看到他的廣度。

3年來，Rex就照mentor的建議按部就班的一步一腳印，終於有成，他最慶幸的還是自己變成一個全新的人，除了認識到老闆說的「廣度」，也藉著經驗的擴大、視野的拓展、格局的開闊，思考的境界不同以往。

無法升遷時，不妨直接請教主管或老闆，聽聽他們的說法，不過他們不會太明白的說，請一定要留心重複出現的「關鍵字」，那就是他們的升遷條件。接到暗喻之後，要聽得懂背後的含意，做出改變，不舒適會帶來令人驚喜的成長。加油！

50年老宅佈台55萬棟 專家：建物補強沒意義

無奈迫於「高房價薪水低」的經濟趨勢，不少消費者逐漸將買房目標轉往中古市場，同時消費者也擔心老宅的居安疑慮，尤其目前全台老宅遍布，若預算僅能購買30～50年以上的中古物件，那消費者應該需要特別注意什麼？建物補強還有救嗎？

其中30～40年佔逾222萬件；40～50年佔91萬件；50年以上佔逾55萬件，總計佔全台建物比例44.21％，相當全台有近一半的物件都是高齡物件，結構安全問題成隱性威脅。

尤其50年以上的建物，台灣建築安全履歷協會理事長戴雲發認為，50年以上的建物安全性多數已經到達危險等級，即便再進行建物補強也已經沒有意義了，建議自住民眾盡量避開50年以上老宅，或是進行建物改建，降低居住安全的風險值。

另外，若多出現漏水、壁裂、牆角多處龜裂等情形，戴雲發建議，民眾可以自行請結構技師前往進行初步耐震評估，因為當出現上述狀況，代表該建物的耐震程度可能相對降低，民眾需要特別留意。

對於老宅物件，大葉大學講座教授李咸亨也曾於受訪時表示，考量到老宅屢次遭受地震、強颱等天災侵害，建議消費者在購買中古屋時，最好選擇「完工」日期在2003年以後的，因為經過地震法規修法後，推估2003年完工的建物耐震性較佳，初估約能增加逾20％的結構安全性。

向松祚：中國2018年GDP只有成長1.67％或是負增長

https://www.cmmedia.com.tw/home/articles/13382

不只廣東經濟數據被消失 他揭發中國經濟真相影片也火速遭下架

大家都知道中國經濟數據膨風造假，廣東省製造業衰退數據不許再被發布，人民大學教授向松祚驚爆今年經濟或為負增長的影片被火速下架，不令人意外。

外國人經常聽到中國某官員、富豪、明星或維權人士被消失的新聞，現在就連慘澹的廣東製造業衰退數據也被消失，人民大學教授向松祚驚爆今年中國經濟或為負增長，他的影片在一天內火速遭到下架。

但是，國家統計局仍臉不紅氣不喘預估今年經濟增長6.5％，這種灌水造假的數據看在外國經濟學家眼裡簡直匪夷所思。

廣東省已停止公布9月、10月、11月製造業PMI

應該是中國製造業表現太慘，中國政府不准沿海外貿大省廣東、浙江、江蘇發布各省的製造業採購經理指數（PMI）和其他一系列經濟數據。

這不是中國統計局第一次叫停數據發布，2017年統計年鑑刪除生育率，今年4月起海關總署不再公布領先指標、包括出口商的新訂單和成本，也停止發布有關國家和地區的原油、汽車、其他主要項目的進出口數據。

鄧小平從1978年開始改革開放到現在，這40年來中國的人均收入大增22.8倍至2.6萬人民幣（11.6萬台幣）。北京人均收入40年狂增170倍，廣東省人均收入同期大增4.8倍至1.2萬美元（37萬台幣）。

但是，今年經濟面臨空前考驗，因為美中貿易戰迫外資出走、中國稅負超重、環保查緝、土地和員工福利金成本狂增，導致500多萬家民企倒閉，至少740萬農民工失業大軍返鄉。

8月份中國官方製造業PMI竟然高於廣東省，誰造假？

作為鄧小平1992年南巡重點的廣東省原本是中國最大出口重鎮之一，最近也遭遇逆風。先前公布廣東8月製造業PMI跌破50的榮枯線，至49.3，代表製造業生產萎縮，創2年新低。

但是，就連改革開放的領頭羊省份也不能自主公布製造業數據了，中國國家統計局17日證實，以違反《統計法》為由，要求廣東省自11月起暫停發布該省製造業PMI。

外界猜測叫停的原因是，國家統計局此前公布8月份官方全國製造業PMI高達51.3，竟然高於廣東的49.3，會有這種不合理的差異代表說，內陸省份的製造業生產數據被造假、被灌水，只有廣東省誠實呈現製造業衰退的數據。

向松祚：中國GDP今年只有成長1.67％或是負增長

中國經濟數據常造假已經不是新聞，是一種常識，就連中國人民大學教授向松祚也看不下去，他最近發表演講，詳細敘述中國經濟的一系列問題，真實的GDP數據只能用觸目驚心來形容，他演講的影片內容過於驚悚和真實，已在一天內遭中國下架。

向松祚的演講談及中國的GDP，藉此來形容中國經濟自由落體向下墜的慘狀。向松祚說，中國國家統計局的數據仍然說是成長6.5%，但據一個非常重要的機構的一個研究小組內部報告，一種測算今年的GDP增速到目前為止是1.67％，另外一種測算是負值。

他的演講也提到中國經濟面臨的主要內部和外部挑戰，以及今年三大事件誤判，最突出的誤判為美中貿易戰，貿易戰初期中國主流媒體打出民族主義牌高喊「美國人是搬起石頭砸自己的腳」，「中國必勝」，將美國農產品等進口關稅提高25％，但後來中國官方逐步退讓，最近不只取消農產品關稅，還採購50萬噸美國大豆，並且將美國車關稅從40％降至15％。

今年三大事件誤判

第二個是官方派財經專家吳小平9月喊出國進民退，「中國民營經濟已完成使命，應該退場」，這種私企離場論重創民企老闆信心，陷入恐慌，後來國家主席習近平雖出來安撫民企，但傷害已經造成，民企老闆明白，國企才是中共自己人，民企裡外不是人。

第三，共產黨是加強對民企控制，要民企高管、老闆「高調學習馬克思、高調學習共產黨宣言，共產黨宣言中的一句話是什麼？消滅私有制。」向松祚質問：「 如此高調學習馬克思、如此高調學習共產黨宣言，給民營企業家傳遞什麼信號？」，他呼籲大家反思背後的意義。

可變利益實體結構 (簡稱VIE) & Case Study (京東)

境外註冊的上市實體與境內的業務運營實體相分離，境外的上市實體通過協議的方式控制境內的業務實體，業務實體就是上市實體的VIEs（可變利益實體）。

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以大陸的京東電子商城來說：

京東的註冊地在避稅天堂開曼群島，並建立了一種叫VIE的架構，這個架構能讓劉強東和少數幾位高管擁有整個京東的控制權，以劉強東為例，他手握京東15.5%的股票，卻有79.5%的投票權。

根據基金調查機構MSCI ESG Research稱，自2014年上市以來，京東從未召開過股東大會。

這意味著，包括騰訊、沃爾瑪、谷歌在內的京東各大股東，對於整個公司的戰略和發展規劃沒有實際話語權，劉強東在京東有做最後拍板的權力。

詳細分析如下：

一、京東簡史

劉強東於2004年1月推出了一個在線零售網站。

2006年11月，京東在英屬維爾京群島註冊離岸控股公司，以方便國際融資。

2014年1月，在開曼群島註冊豁免有限公司，更名為京東。

2014年1月30日京東遞交招股書，2014年5月22日在在美國納斯達克上市，每股19美元。

京東的招股書說，京東是中國最大的在線直銷公司，目標是成為世界上最大的電子商務公司。

由於京東提供的增值電信服務、分銷圖書、音視頻產品、在線支付服務等屬於限制外資進入行業，所以京東部分採用了VIE架構。

北京京東世紀貿易有限公司是上市主體下的外資企業，北京京東叁佰陸拾度電子商務有限公司是限制外資進入業務VIE架構的公司主體。

兩家公司都在2007年4月成立，成立之初京東叁佰陸拾度的登記股東為劉強東和孫加明，2016年7月起，改為劉強東、張雱、李婭云三人。

二、京東上市時的股權結構

京東上市後實施AB股結構，A股每股有1個投票權，B股每股有20個投票權。

上市時的股權結構如下圖：

劉強東持股18.8%（含A股和B股），控制83.7%的投票權。

老虎基金、騰訊、高瓴資本的持股比例都超過10%。

DST全球基金、今日資本、雄牛資本？ 、紅杉資本也在前十大股東之列。

京東成立10多年一直虧損，直到2016年才開始盈利。

2017年，京東的收入達到3600億元，利潤為50億元，年度活躍用戶3億。

隨著京東開始盈利，2017年以來京東的股價一路上揚，至2018年2月開始一路下跌。

投資人也隨京東的股價上漲而減持，至2018年2月底，老虎基金、高瓴資本、DST全球基金、今日資本、雄牛資本？ 、紅杉資本等已全部消失在京東的股東列表中，可能已全部減持完畢或持股比例低於1%。

根據京東2017年報披露，至2018年2月28日止，京東持股超過1%的股東只剩下劉強東、員工持股平台、騰訊和沃爾瑪四家股東，其他投資人已全部消失。

性侵門後，好些小企業老闆轉 “世道變壞，從小人狂歡開始”的文章，但大佬們都保持沉默，投資人也無人發聲，因為他們早已不是京東的股東了吧？

投資人的目的就是通過投資賺錢，在高位套現離場再正常不過，無可厚非。

投資人需要的是能帶來階段性快樂的情人，而不是相伴終身的夫妻。

三、京東與騰訊的戰略合作

在京東上市前夕的2014年3月10日，京東與騰訊簽訂了一系列戰略合作協議，包括：

1. 京東100%收購騰訊旗下拍拍和QQ網購業務。

2. 京東收購上海Icson 9.9%的股份，並在2016年4月支付8億元人民幣(合1.23億美元)，獲得了上海Icson的剩餘股權。

3. 京東向騰訊子公司黃河投資有限公司發行普通股，騰訊並在上市時以首次公開募股價格認購A股。

騰訊同意，在2014年3月10日開始的三年期間內，不出售其持有京東的任何股份。

4. 騰訊與京東約定5年的戰略合作，從2014年4月1日至2019年3月31日：

（1）騰訊在微信和移動QQ給京東一級接入點。

（2）騰訊將向京東提供其他關鍵平台的互聯網流量及其他支持。

（3）京東將與騰訊在移動相關產品、社交網絡服務、會員系統和支付解決方案等多個領域進行合作。

可惜，京東在微信有兩個超級入口都沒用好，而沒入口的拼多多卻用好了（現在拼多多也在微信有限時推廣入口了）。

5. 京東與騰訊約定了8年競業禁止，從2014年4月1日起至2022年的8年，騰訊不參與任何在線直接銷售或管理市場業務。

所以，騰訊的對手可以不用擔心騰訊自己做電商了。

四、京東與沃爾瑪的戰略合作

2016年6月20日，京東與沃爾瑪、沃爾瑪旗下的1號店達成戰略合作，包括：

1.京東收購1號店平台資產，包括品牌、網站和移動應用，沃爾瑪繼續經營1號店直銷業務，作為1號店的商戶之一。

2.在2016年6月20日交易完成時，京東向沃爾瑪發行普通股，沃爾瑪在2016年6月20日開始的5年內不能轉讓京東的股份。

3.京東與沃爾瑪達成為期5年的戰略合作，沃爾瑪在京東開設旗艦店，擴大山姆會員中國高質量進口產品的供應，為中國客戶提供更廣泛的進口產品選擇等。

4.自2016年6月20日起的8年內，沃爾瑪同意不參與或投資中國的任何電子商務直銷、電子商務市場或線上到線下(“O2O”)平台。

五、京東的其他投資與合作

1.京東與永輝的合作

2015年8月，京東與永輝達成協議，認購永輝約10%的普通股，總額為人民幣42.3億元，並於2016年8月完成交易。

京東還與永輝形成戰略合作夥伴關係，通過聯合採購來加強供應鏈管理能力，並將繼續在O2O等潛在戰略合作領域探索發展機遇。

2.京東與聯通的合作

2017年8月，京東投資約人民幣50億元認購中國聯通股票，與中國聯通簽訂了戰略業務合作協議。

3.京東與唯品會的合作

2017年12月，京東與唯品會簽訂了商業合作協議，唯品會入駐京東app主頁和微信發現購物條目主頁。

截至2017年12月31日，京東累計投資約4.25億美元購買唯品會A類普通股。

4.京東與萬達的合作

2018年1月，京東投資50億元人民幣，從現有股東手中收購萬達商業地產的股份。

5．京東與途牛的合作

2014年12月，京東以5000萬美元購買了途牛部分新發行的A類普通股，至2018年2月持有途牛約20.6%的流通股，京東的休閒旅遊頻道目前由途牛運營。

6. 京東與易車網的合作

2016年8月，京東與騰訊、百度、易車網等達成協議，共同向易鑫投資5.5億美元，至2018年2月京東持有易車網約25.3%的的股票，以及易鑫約10.9 %的股票。

7. 京東與Farfetch的合作

2017年6月，京東以3.97億美元收購時尚行業領先的全球電子商務平台Farfetch的部分普通股和優先股，成為Farfetch最大的股東之一。

京東與Farfetch的戰略合作，充分利用了京東的物流、技術能力和社交媒體資源，包括京東與騰訊的合作，以及Farfetch在全球奢侈品領域的領先地位，創造了一種無摩擦、無縫的品牌體驗。

8. 京東與Dada Nexus Limited的合作

2016年4月，京東完成了與中國最大的眾包配送公司Dada Nexus Limited的交易，至2018年2月，京東持有Dada約49.3%的股權，京東的O2O業務京東道家成為了Dada的子公司。

另外，京東物流於2018年2月進行融資26億美元，出讓19%的股權，京東仍是京東物流的控股股東。

就是說，京東物流已達137億美元了？

六、員工的股權激勵

截至2017年底，京東共有全職員工15.8萬人。

京東從2008年開始實施股權激勵計劃，從2008年到2011年共實施了5個股權激勵計劃，於2013年底對股權激勵計劃進行重新修改和替換。

根據2013年計劃，京東於2014年3月向劉強東授予了價值36.19億元的限制性股票。

小米2018年上市時給雷軍98.3億元的股權激勵，小米有關人員說，前有京東給劉強東36億元，雷軍也不會是最後一個。

2015年5月，京東再為劉強東提供另一項附條件的股權激勵計劃，劉強東可以按指定價格購買京東的股票，總額為2600萬股的A股，分10年授予，每年授出10 %。

同時，在10年內劉強東的年薪為1元，分紅為0元，10年內不再為劉強東提供任何其他股權激勵。

2011年、2012年、2013年、2015年、2016年、2017年，京東股權激勵的支出分別為7100萬元、2.25億元、2.61億元、10.77億元、20.61億元、27.8億元，2015 —2017年的股權激勵支出大幅增加，是否與劉強東的股權激勵有關？

京東與高級管理人員簽訂了保密協議和競業禁止協議，競業禁止限制期在勞動關係終止後2年，京東在限制期內按員工離職前工資的一定比例給予補償。

七、京東的控制權結構

1．京東2018年的股權結構

至2018年2月底，京東的股權結構見下圖：

劉強東共持股15.5%，控制79.5%的投票權。

第一大股東為騰訊，持股18%，有4.4%的投票權。

第三大股東為沃爾瑪，持股10.1%，有2.5%的投票權。

其他股東持股比例少於1%。

2018年6月18日，谷歌5.5億美元入股京東，雙方將展開戰略合作，暫不清楚谷歌的持股比例為多少。

2．京東的投票權

京東從上市開始採取雙重股權結構，A股每股有1個投票權，B股每股有20個投票權。

劉強東持有較多的B股和少部分A股（2015年股權激勵計劃為A股）。

員工持股平台持有的都是B股，由劉強東掌握投票權。

兩項合計，劉強東的股票占比為15.5%，控制的投票權為79.5%。

其他股東和管理層持有的都是A股，共持股比例為83.2%，投票權共為20.5%。

京東的公司章程規定：

B股可由持有人隨時轉換為A股，但在任何情況下A股不可轉換為B股。

一旦B股的持有人將其轉讓給非其附屬機構的任何個人或實體，該B股則自動立即轉換為相同數量的A股。

當劉強東不再擔任京東的董事和首席執行官時，所有B股將自動並立即轉換為同等數量的A股。

就是說，擁有20倍投票權的B股，只專屬由劉強東控制，換人則不再有效。

在“六瑪股權”公號可查看AB股公司章程設計模板。

3．京東的股東大會決議規則

普通決議，由簡單多數票通過。

特別決議，由不少於三分之二的多數票通過。

公司名稱的變更或修改組織大綱及章程等，均須作出特別決議。

劉強東控制79.5%的投票權，能決定普通決議或特別決議。

4．京東的董事會

京東的董事會由五名董事組成：

創始人劉強東任董事會主席、首席執行官。

騰訊的劉熾平任公司董事。

三位獨立董事為黃明、謝東螢、李道葵。

在騰訊被鎖定期間，騰訊有權任命一名董事。

京東沒有聯合創始人，也沒有劉強東以外的其他內部董事。

京東的公司章程規定，只要劉強東是公司董事，則只在劉強東在的情況下才可開董事會，劉強東不在則不可開董事會。

在本文作者研究過的上市公司中，沒發現其他公司有這樣的規定。

京東的董事構成、董事會開會規則都是比較特殊的，在其他公司沒發現過這種情況。

至此，京東從股東大會到董事會都由劉強東把控。

劉強東的強勢，在上市前也有所體現，如上市前京東共11位董事：

老虎基金、騰訊…..可各任命一名董事，共任命4位董事。

Max Smart Limited（劉強東的公司）有權委任所有剩餘董事，無論如何不少於六名董事，其中一名為董事會主席。

就是說，在面對強大的投資人時，上市前劉強東仍佔多數董事席位，這在許多公司也是不多見的。

在央視《對話》節目中，劉強東曾稱：“如果不能控制這家企業，我寧願把它賣掉。”

今日資本徐新說，第一次見到劉強東時，他的電腦上寫著“只有第一，沒有第二”。

決定投京東時，提前提供200萬美元過橋貸款讓京東從前一個基金贖身，但擔心前一個投資合同中有定時炸彈，要求看一下，劉強東就是不肯給看。

他當時非常缺錢，但又非常倔強，他認為對的會堅持，這是我們希望看到的企業家氣質。

最後我讓步了，只讓律師看了一下，確定裡邊沒有定時炸彈，保證我們所有的合作條件都不變。

消費者不是不能接受漲價，而是要做到「雙贏」的漲價

漲價後消費者還覺得自己「賺到了」？解密石二鍋逆勢成長的訂價策略

王品集團旗下火鍋品牌石二鍋，去年交出了亮眼的成績，在集團旗下 15 個品牌中，唯一營收連續 3 年正成長，2017 年淨利達 1 億 3000 萬元。回到 2014 年，被通知要接下石二鍋的群品餐飲副總經理的王益珊，面臨的挑戰可不少，除了母集團董事長更動，還有食安與漲價問題。

能夠做到 3 年內就摘下集團的成長冠軍，是因為她把危機變成了轉機，「而且我們的正成長是老店。」她表示，隨著分店數量增加，營收一定會成長，因此真正要關注的是舊分店可否保有成長動能。

提供菜、肉比例不同選擇，帶動單店業績成長 5.6%

王益珊觀察，愈便宜的產品價，消費者對價格愈加敏感。當時因為物價調整，他們把火鍋的價錢從 198 元漲價為 218 元，馬上面臨消費者反彈。

尤其以南部地區的反彈聲浪最為嚴峻，營收掉了 15%。但也因為這樣的衰退，不只讓他們重新思考漲價的意義，更找到未來成長的策略。

舉例來說，在石二鍋的菜單上，同樣是點牛肉鍋，消費者就有肉多菜少、菜肉均衡兩種型態的選擇，可以自行調整肉盤與菜盤比例的想法，來自王益珊走訪門市的觀察。

石二鍋菜單，可供顧客自行調整肉盤與菜盤的比例。

有一次她發現許多用完餐的客人，菜盤並沒有全部食用完畢，才開始思考是不是每個人對於菜、肉盤有不同的需求。因此他們在 2015 年推出菜肉比例自選，點肉多菜少的消費者平均高出後者 15%，還帶動單店業績提高 5.6%。
從這件事她體悟到，

多數消費者不是不能接受漲價，而是在調高價格的同時，如果能帶給顧客新的價值和體驗，就有辦法做到「雙贏」的漲價。「要傳遞給消費者的訊息，是透過漲價我們可以提供更多元的選擇。」

創新要有意義，觀察消費者是否接受

然而，新菜單在推出過程中，並不是一帆風順，其實碰到了另一個困難：澳洲乾旱，導致牛肉價格提高，提供肉多菜少的選項反而會墊高成本，這時候菜單就經歷了第二次的轉變。

他們後來根據肉品區分出不同的價格帶，像是雪花牛維持 218 元，並提供更高單價如嫩肩牛肉是 258 元，同樣是透過增加選擇的方法來漲價，降低成本突然暴漲的衝擊。這些菜單上的調整，讓他們 2014 年原本較同期衰退 8.5% 的營收，到 2015 年成功轉正，甚至有近 10% 的營收成長率。

自行選擇菜肉比例以及差異化的訂價，是促使他們重返成長的關鍵，王益珊和團隊也發現調整菜單，還可以衡量哪些「新意」真正能被接受。

例如，現在石二鍋店內可單獨購買的罐裝黑豆茶，當初便是先在菜單上試水溫，過去他們原本是提供無糖飲料麥茶，在 2017 年底替換成黑豆茶，發現之前只有 5% 的消費者會選擇麥茶，但改為黑豆茶之後，選擇無糖飲料的消費者便提高至 30％，才拍板定案在店內上架。

增加選擇雖然是面對漲價時不錯的策略，但王益珊提醒，「你提供的新選擇或服務到底是客人想要的，還是你的一廂情願？」所以她們新增品項時，會藉機觀察不同地區消費者的需求。

舉例來說，他們去年做了一項新嘗試：加價購，提供菜單中沒有的菜色例如排骨酥，或是利用加價購主打牛肉，觀察消費者反應。

像是他們就發現如果主推牛肉時，北部消費者加點機率高於南部一倍以上，因此未來有可能因地制宜，各地區會有自己的菜單型態。

王益珊總結，要發想出各式各樣的新意並不困難，但要能重新找回流失的客群，最終還是透過找到消費者確實在意的需求，你的創新才有意義。

認識禿鷹—如何跟創投打交道

認識禿鷹—如何跟創投打交道（一）
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了解禿鷹—如何跟創投打交道（二）
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接觸禿鷹—如何跟創投打交道（三）
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找對禿鷹—如何跟創投打交道（四）
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打動禿鷹—如何跟創投打交道（五）
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擁抱禿鷹—如何跟創投打交道（六）
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再見禿鷹—如何跟創投打交道（七）
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成也技術股，敗也技術股

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創業要成功，一個團結有力的核心團隊實佔著至關重要的地位。而要激發核心團隊的奮鬥動機及維持高昂的打拼動力，配發技術股幾乎是最有效的作法。所謂「水可載舟，亦可覆舟」雖然沒有技術股不行，但有了技術股也為必可行。技術股分配的結果，經常令人大感意外，團隊常因此而四分五裂、離心離德而終至瓦解。有不少創業失敗的主因，不在資金、不在技術、不在市場也不在時機，卻在大家想不到的技術股。

台灣的股票是一個很有趣的東西，雖然有面額（每股十元），但買賣的價格卻跟面額沒多大關係。事實上股票的價值與公司的經營成果息息相關，經營的成敗直接影響股價。一般皆認為員工若能持有公司股票，就有誘因為公司奮鬥，且持股愈高，誘因愈大，於是公司要拉攏這些重要員工，常會以技術股名義無償配發股票給關鍵員工，希望能有效綁住這些人，盡心盡力的來為公司打拼。

創業一旦成功，公司股票價值立即倍數翻揚，就像中樂透彩一樣，創造許多一夜致富的傳奇，真是羨煞多少人。昔日許多身價千萬甚至上億的竹科工程師幾乎都是由此而來。技術股的多寡幾乎直接影響關鍵人才的招募，技術股也成為研發成功的最佳催化劑，手中握著技術股，就像擁有可以自己決定中獎號碼的彩券，只要自己夠努力，就有機會決定手中股票的價值，這，可是有多吸引人啊！

只是大家都只知道技術股的誘人魅力，卻很少知道技術股其實就猶如一把雙面刃，操作不當也很容易傷到自己，如同「水可載舟，亦可覆舟」般，創業經常是成也技術股，敗也技術股，創業明明成功在望，只是因為技術股的分配不當，卻瞬間瓦解，有意創業的人怎可對技術股不深入了解一番。

真的技術股問題多

大家都在講技術股，也有些人真的拿到技術股，但大多都不是真正的技術股，而只屬於口頭上的技術股。因為若真的依照法令規定去執行的技術股，無論對公司或個人都有些不利的影響，尤其是對個人在稅賦上的影響特別大，經常是未蒙其利先受其害，錢都還沒賺到，就得先繳一大筆所得稅給政府，天下哪有這麼沒道理的事情，對創業者根本就是一種扼殺，所以大家都想方設法的來規避。

所謂技術股，就是技術團隊以其技術作價來取得股權。說得白話一點，就是技術人員將自身所擁有的技術，可能是專利權、智財權或是研發成果等等，經過鑑價程序認定價值後，充當股金以取得股票。此相當於將技術賣給公司，以所獲得的金額拿去認購增資股票。

那這有什麼問題嗎？國稅局認為出售技術就有所得，雖然都已經拿去認股票了，但還是不能抹滅有所得的事實，而有所得就應當課稅，遂以30%作為成本（若無法提出取得成本之證明），將技術作價金額的70%以財產交易所得的形式併入當年度所得額計算。大家隨便算一下就知道要繳的稅有多驚人，更何況拿到的只是張尚待創造價值的一紙股票。辛苦創業的人都在缺錢經營了，又是哪來的錢去繳稅啊！不過幸好在2014年中時，立法院已修法通過技術股入股緩課，可以把繳稅的時間往後展延一些，算是給人喘息時間，但屆時還是得乖乖繳稅。

員工領個技術股，未蒙其利就先受其害，那公司呢？以技術作價認股，對公司而言，就等於買了無形資產，而無形資產雖然不像一般資產會折舊，但卻需每年攤提，就會對損益產生負面影響，創業者已經在辛苦經營了，再加上這莫名其妙的攤提費用，對於財報就更是雪上加霜，若此情況發生在想要募資或融資時，那影響可就大了。

也不過就只是發個技術股，卻給個人及公司都帶來極其不利的後果，那還有誰會想發技術股呢？可是不發技術股，又很難留住人才，那該怎麼辦？

別擔心，聰明的投資人總是會找到方法來規避這些惱人的問題。

變化多端的技術股

其實大多數人拿到的技術股都不是真正的技術股，並沒有以技術作價來入股，所以公司不會產生無形資產，技術人員也無需支付所得稅，但卻真的能不出一毛錢就能取得公司股票。雖然口頭上大家也都將之尊稱為技術股，但事實上這就是我們一般人常說的「乾股」。

要認乾股可要有點技巧，最常的做法就是到了現增的時候，大股東私底下將股款轉給技術人員，為避免被國稅局查到要繳贈與稅，每次轉帳金額都會控制在限額以下，可能分多次轉帳，再以此金額認購股票，這樣就有技術股的好處而免除其壞處了。

這種作法只能私人為之，正規的創投是不會配合做的，但也沒有關係，這個任務就交給大股東處理即可。創投只要透過買老股認新股，調整創投認股的價格與比率就能順理處理，至於相關操作細節在此並非重點，就不多做說明了。

除了私下代墊股款的作法外，還有不少其它做法，只是對公司或個人而言多少都有些成本。例如可透過員工紅利轉增資的方式來發給重要員工，只是此法之先決條件是公司要賺錢有足夠的紅利可發才行，對於新創公司而言，這點幾乎是不可能的事情。

若沒有員工紅利可發，那就發獎金吧！同樣的公司要有現金來發獎金，再來員工還是會有所得稅的問題，所以在發獎金的同時還要幫員工考量稅的負擔。然後員工再用這些獎金以極低的價格向大股東購買技術股，這樣就可以少許的現金，負擔少許的稅賦來達成技術股的發放。因此技術股數量不多的可用此法，或是可每年分批執行，這樣影響較小。

技術股的關鍵在分配

技術股的重點在於分配，要分配給關鍵的核心成員才有效，那誰是核心成員呢？是只看眼前的團隊或是要顧及尚缺的人才，還是要留給未來要拉攏的對象呢？每個人又應分配多少才公平？又在何時分配才好呢？

其實技術股未必要先分配，可先簽訂契約，等到創業成功，公司有足夠的獲利或是適當時機再執行分配，這樣也能規避掉不少壞處。只是不少人，尤其是工程師，只靠一紙合約，沒有親手拿到股票就沒有安全感，寧可讓公司承擔額外的成本也不願讓自己有任何風險，這點在溝通上其實是比較棘手的。但事實上若不幸創業失敗，那麼不管手中的股票有多少張，也都只是廢紙罷了。

專業的投資人（例如創投）對技術股都很重視，但卻很難介入技術股的分配，因為技術團隊中哪些人重要，其重要性如何，只有實際的經營者才最清楚，未來還要網羅的對象也是只有創業者才知道，所以該如何分配、何時分配、分配比率等的重責大任就常會落在實際的經營者身上，而所有的糾紛與問題卻都由此而生。

不分配留不住人，分配了走得更快

當在創業初期，公司經常處於虧損狀態，未來的前途也不明朗，這時的股票經常是沒多少價值。但隨著企業成長茁壯，股票的價值則與日俱增，股票的價值愈高其影響力就愈大，影響力愈大則掌控技術股分配大權的人，就愈難理性合理的看待這件事情。

技術股很少是一次分配完畢的，通常都會留一定的比率暫時掛在經營者身上，通常就是創業者，待適當的時機再分配。而創業者很多都是技術背景出身的人，或是年紀太輕經驗不足，通常對管理不怎麼善長，也很難從整個大局來看團隊的貢獻，於是技術股分配時經常是根據自己的主觀意識來分配。

技術股尚未分配時，大家心中都還保留著一絲期待，願意為此而努力，但也不能一直不分配，當彈性疲乏大家失去了信心後就來不及了，所以當時機成熟時還是必須要分配。

可是一旦技術股分配下去，如果平時經營者沒辦法讓每個人都確實了解到自己的貢獻，那麼領到技術股的人就很少會感到滿意的。因為每個人都覺自己的貢獻最大，應當要領到一定高的額度，可是卻經常是事與願違。一旦期待落空，則衝勁盡失，工作頓失動力，還常因為覺得別人的貢獻沒自己大，卻領到比自己多的技術股，造成整個團隊失合，對領導者的信心喪失，這時若沒妥善處理，很可能會造成部分重要成員出走，整個團隊就此瓦解。

技術股的分配是一門很重要的學問，在在的反應出經營者的領導能力與格局的大小。好的領導者不只是對於團隊成員要能充分了解還要能知人善任，尤其重要的是更要有領袖的胸襟，開闊的氣度。否則當技術股分配時，只怕會獨厚自己，拿走絕大部分的技術股，其餘的人只能分到碎屑，這時大家就會看清自己跟的是怎樣的老闆，失望之餘也就軍心渙散了。

技術股的分配應當做好事前的溝通與準備，不要以為團隊成員只要有拿到總比沒有的好、凡是拿到的人也都會心存感謝，事實上經常不是如此。實際分配到的技術股只要與心中期待的有落差，下場經常會比不分配還糟糕，而若是落差太大，有時還會被認為對己是一種羞辱，不只是期待落空，還會造成彼此信任的瓦解。

許多事情其實是不患寡而患不均，大家在乎的是公平問題，而這把尺並不是領導者自己認定即可，當經營者的管理能力不足、領導不到位、格局太小時，技術股的分配可能就成了創業失敗的導火線。

如何避免創業成功，淪為打工 (所有權與經營權) (避免引狼入室)

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有多少創業者在創業成功後卻黯然下台，被迫離開自己一手開創的公司，就連蘋果電腦的創辦人史蒂夫‧賈伯斯都曾被蘋果給掃地出門。公司經營得不好會下台，這不稀奇，但如果經營得愈好，下台的速度卻愈快，這才令人意外！創業者若是不懂得如何掌握股權結構，那麼創業成功的下部曲，很可能就成為了淪為打工。

不好的東西沒人搶，東西愈好，搶的人就愈多，這是一個非常簡單的道理。可是當面對企業經營時，很多人對此卻是麻木不仁且視而不見，不知危機將至而致毫無防備。

創業者用莫大的心血，甚至畢生的精力，通過層層的難關與阻撓才好不容易創業成功，都還來不及快樂收割、歡呼慶祝，公司就已被人整碗捧走，辛苦了老半天，最後的下場卻是為人作嫁，淪為打工仔，所有的辛苦瞬間付之流水。這……，怎麼會這樣！

所有權與經營權是兩個不同的世界

大家都知道，一家公司有董事長與總經理這兩個職位，大部分的人也都知道總經理的職責是什麼，但卻很少人真的知道，董事長究竟在負責什麼？

企業的權力可分為所有權與經營權。股東、董事屬於所有權方，也就是資方，董事長則是所有權的最高代表；員工、主管則屬於經營權方，也就是勞方，其中總經理則是經營權中的最高主管。屬於所有權方的人出錢、屬於經營權方的人出力，雖然經常有人在畫組織圖時，總經理的上面是董事長，董事長的上面是董事會，而董事會的上面則是股東會，大家看似是一體的，但事實上所有權與經營權所處的是兩個完全不同的世界。

董事長與總經理所扮演的角色差異甚大，常有人分不太清楚。其實董事長最重要的本事就是要有錢，而總經理最重要的能力則是要會經營，其關係就像是國際大廠與代工業者，所有權層類似下單的大廠，而經營層就等同於代工業者，這兩者中誰大口吃肉、誰小口喝湯自是不言而喻。

而創業者，不管是否擔任董事長或同時擔任董事長並兼任總經理，其大多真正所扮演的角色都只是總經理而非董事長，而這，正是為危機之所在。

創業者大多缺乏資金，需要對外募集資金，募集的對象常是天使投資人、創投業者、上下游廠商或是其它有錢的企業……等等。這些手握大筆資金的人成了創業的培育搖籃，也常為新創企業伸出援手，很容易受到創業者的信任。但是一旦創業成功，獲利倍增時，正常的投資人（多為天使、創投）終於能回收投資獲利了結，但居心叵測的投資人（常是上下游或大企業）往往不滿足於投資獲利，而在此時伸出魔掌，直接江山易主，贏者全拿。

創業者會以為要奪走公司哪有那麼容易，但令人意外的卻是，難度其實也沒有多高。所以往往辛辛苦苦的創業成功，卻整碗被大股東拿走而淪為打工，還搞不清楚到底是怎麼回事，其原因就在於絲毫不知董事這層的運作原理與邏輯，創業者只會以經營層的角度來看所有權層的操作，自然是霧裡看花，自己被賣了還不自知。

股權規劃的重要性

許多企業都視上市櫃為企業發展的重要階段性目標，所以大家經常會認為要達到上市櫃的條件應該很困難，其實不然。以櫃買中心所規定的上櫃條件（2014年）來看，公司只要成立達兩年，資本額五千萬以上，稅前淨利不低於四千萬，最近一年稅前淨利佔股本達4%且無累虧……即可，條件還真的是不高。

有家資本額三億元的公司，業績表現不錯就積極的想規劃上市櫃，於是找了輔導券商以及會計師來詢問上市櫃等相關事宜。本以為三億的資本額已超過上櫃規定不少，沒想到券商卻很認真的提出了一個問題：「你們公司的資本額才三億多元，雖然符合上櫃規定，但相對股市規模就實在是顯得太小了。上市櫃後萬一有人覬覦你們公司，也不用花太多錢，就能把你們吃掉，經營權很容易就會易主，除非大股東盡量控制不讓股票流通，但若是如此，上市櫃就失去了意義，所以在打算要上市櫃前，這點可得要先想清楚。」

在企業的所有權這一層是錢的世界，能夠保鄉衛民、捍衛疆土，靠的不是別的，就只有錢，所以有錢的人才大聲，有錢的人才有力量。如果就連資本額不夠大的上市櫃公司都未必有能力捍衛公司的所有權，那就更別提規模更小的新創公司了。不幸的是，創業者通常最缺乏的也正是錢，才會給覬覦者打開了奪取之門，而且這些手段通常在平時就已默默地在進行，一旦等到時機成熟時，一切就都來不及了。

資本市場的遊戲就像是在玩梭哈

這個世界上，沒有哪個創業者會笨到不在自己所創立的企業中，佔有至少過半的股權，好保有經營權。既然擁有過半的股權，又怎會江山易主呢？

若是公司瀕臨倒閉，有人願意伸出援手，因而成了最大股東，這也是莫可奈何的事情，一切怨不得人，所以這也就沒什麼好討論的。之所以會令人意外，則是因為這情形通常是發生在公司業績開始起飛、創業即將功成、未來一片看好之際。

業績起飛不只是營收增加，伴隨而來的則是需要更多的投資。公司新創時，因為營收不多，所以產能不高、規模不大、人員也不多，但是產品一旦成功打入市場，成長的速度通常都很快，原有的規模很快就不足以應付市場需求，這時最需要的就是快速的擴大產能與規模，否則機會很可能就稍縱即逝，所以增資就成了當務之急。

要增資需要的就是錢，一般公司在剛創立的前幾年，資本額通常都不會太大，一旦要大幅擴充產能，所需投入的金額即使未必有多大，但相較於原本的資本額，幅度卻可能很驚人。這時若創業者拿不出錢來，只要經過幾次增資，股權就會被稀釋到一定程度（即使是溢價發行，股權仍會被稀釋），有趣的是，這樣的發展看起來似乎還挺正常的。

只是當創業者的股權被稀釋到接近50%，會威脅到主導權的臨界點時，創業者必然會對繼續增資慎重考慮，甚至會提出反對的立場，只是，事情並沒有那麼簡單。

想要力排眾議抗拒增資，或是只為自身權益罔顧公司發展而反對增資，於情於理上都很難站得住腳。有時外部投資者本身的資歷與聲望地位都遠高於創業者，即使只佔一席董事，其權威都足以有效撼動整個董事會的決策，所以當面對這種投資者時，想要提出反對意見，其實是很困難的，更何況這時通常董事間的相處經常是和樂融融，大家都為公司發展而共同努力而不疑有它，所以，在此時局想要不增資，其實並沒有想像中的那麼容易。

被情勢所迫非得增資，又不想失去主導權，也沒足夠資金讓自己維持過半持股，這時，就很可能會引進新的投資者，只要自己仍維持最大股東，即使不過半仍舊能維持主導權的優勢，而這通常都只是創業者自己天真的想法。因為所引進的新投資者多半不會是創業者的人脈，若這時有心篡奪者只要引進了自己人頭或相關人脈的資金，雖然表面上看不出來，但實際上卻早已翻盤了。

在引進新投資者時，由於新創公司初期幾年通常都是處於虧損的狀態，新進的投資者必然會要求公司先減資後再增資，這樣對新進的投資人才公平，於是原股東持股就會再度被稀釋，對創業者就更加不利了。

企業的成長往往不是自己能夠控制得了的，而資本市場的遊戲就像是在玩梭哈，當局面好時，雙方不斷的往上加碼，即使是滿手好牌，只要籌碼不足，一旦跟不上對家的加碼，就只能半途敗下陣來。不幸的是，在企業所有權的爭戰中，也是同樣的道理，資金愈雄厚的贏面就愈大，就如當初魏家拿下味全，上演的不也正是同樣的戲碼。

自救之道

創業者為要避免創業成功卻淪為打工，除了要有創業的本事外，更要懂得股權規劃之道，才不會最後才發現，到頭來所有的努力原是一場空。

即使借錢也要投資自己

有些創業者一心只想讓投資人出錢，自己卻不願承擔財務風險而投入有限，還自以為是的認為可以利用別人的資金來壯大自己，抱持這樣的心態，企業遲早是別人的。

當每次需要增資時，創業者若對自己的經營有信心，就應該盡全力投入資金，即使借錢都要投資自己。有不少創業者在前幾次增資時，由於不願承擔太多風險，持股就已經所佔無幾了，以後當然就更別提了。

在初期幾次的增資中，能夠盡力的維持高持股比率，相對所需投入的資金較小，卻對未來的幫助很大。只要企業是持續正向發展，愈早投入的資金就能獲得愈多的利益，就愈有能力捍衛股權不被稀釋。

利用技術股來增加股權

創業者只有技術沒有資金，那就把技術轉換成資金，利用技術作價，不用出一毛錢就能取得相當的股權，也是一個不錯的方法。

只是操作技術股卻不是毫無風險，所謂「水能載舟，亦能覆舟」，只要一不小心，技術股也很可能成為創業失敗的原因，所以對於技術股的操作要特別謹慎處理，另篇說明於『成也技術股，敗也技術股』。

賣老股認新股

當公司前景看好時，大多會溢價增資，就是以超過十元面額的價格來增資。溢價愈高就愈能幫公司籌到更多的資金，但股本卻不會膨脹太大，這樣股權就不會被稀釋太多。

若投資人以相同的投資成本，而將其中部分資金以高價購買創業者的老股，其餘資金則以十元認購現增新股，創業者賣掉老股後再以所得資金去認購現增新股，這樣更可以拉高創業者的持股，不致被稀釋太多，也是方法之一。只是要特別注意的是，公司創立時的股份，在一年內是不能轉移的。

尋找其他資金管道

企業發展需要錢，但錢不一定只能跟股東拿。創業者很少對財務熟悉的，找位熟悉企業融資的財務長來幫公司做資本結構規畫，可幫企業找到適當的融資管道，也可減輕增資壓力，這點其實是很重要的，但卻經常被忽略。另外政府也有不少研發補助或是研發貸款可申請，例如科專計畫或是SBIR等等，都是企業可以獲得資金的管道。

勿引狼入室

有人說車子若不想要被偷，最重要的是車子千萬不要被偷車賊給看上，不要給小偷有偷車的機會，否則只要是小偷想偷的車，幾乎是沒有不被偷走的。

要防止公司被人竊佔，最重要的就是不要引狼入室，也就是要慎選合作夥伴，大野狼一旦登堂入室，想防範，一切就都太晚了。那麼又該如何才能判斷的出，誰才是好的投資人呢？

我們可以想想看，是怎樣的投資者會想要奪取企業？如果只是想靠投資賺錢，那又何必弄濕自己的手親自下海來經營，更何況也未必有能力來經營；如果是與自己的事業有關連，那麼直接占為己有不是更能擴大版圖；如果自己經營的事業已走下坡，要開創新機又不容易，那又何不順便撿現成的呢？

純粹的投資人，或是已退休的沙場老將是最沒有動機去奪取企業，而與自己事業範疇愈接近、關係愈密切的投資者，竊取的誘因也愈大。不少人以為若是為公司找個奶媽，就是找到個大客戶，有了長期的依靠，公司就能順利成長，若再能得到大客戶的投資，就更能加強及確保彼此間的關係。這話雖是沒錯，但愈依賴大客戶，對方的力量就愈大，淪為打工的風險就愈高，關於這點大家只要多想想鴻海是如何對待合作廠商的這個典型例子，就不難理解了。

如何跟創投打交道：http://21st.each1.net/2018/12/blog-post_83.html

紐約時報：量子加密技術競爭加劇，中國目前領先

https://www.nytimes.com/2018/12/03/technology/quantum-encryption.html


據《紐約時報》報導，包括谷歌到阿里巴巴在內的科技公司都在競相打造世界上第一台量子電腦，這要比當前的電腦強大得多。儘管建造量子電腦的競爭不分伯仲，但中國在量子加密技術方面明顯領先。

© 由 Home Media Group (II) 提供 紐約時報：量子加密技術競爭加劇，中國目前領先 ▲ Quantum Xchange正在曼哈頓和紐華克之間建立量子加密連接，而初創企業Qubitekk也在致力於探索量子加密技術。

未來的量子電腦可能會破解保護數字訊息的現行加密技術，使諸如數十億美元的電子商務支出訊息以及存儲在資料庫中的機密訊息等一切資料都面臨風險。

© 由 Home Media Group (II) 提供 紐約時報：量子加密技術競爭加劇，中國目前領先 ▲ 曼哈頓下城哈德遜街60號，支持Quantum Xchange加密服務的光纖電纜。

這個問題有答案嗎？量子加密依賴於相同的概念。正如一些科學家在研究量子電腦一樣，另一些科學家也在研究量子安全技術，從而阻礙未來量子電腦的密碼破譯能力。

這是一場涉及國家訊息安全的競賽，儘管建造量子電腦的競爭不分伯仲，但中國在量子加密技術方面明顯領先。與人工智慧等其他尖端技術一樣，中國也將不同類型的量子研究列為重點。

「中國在相關技術研發方面擁有深思熟慮的戰略，」美國橡樹嶺國家實驗室（Oak Ridge National Laboratory）前研究員鄧肯‧厄爾（Duncan Earl）表示。目前厄爾是量子加密技術公司Qubitekk的總裁兼首席技術長。「如果我們認為我們可以等上5到10年再應用這項技術，那就太晚了。」

量子計算基於量子力學理論，後者解釋了極小物質粒子所表現出的奇怪行為。

在傳統計算機中，晶體管存儲訊息的最小單位是「bit」，每個bit不是1就是0。

而當某些物質極小或極冷時，它們的行為就不同了。這種不同狀態的差異性允許一個量子位同時顯現出1和0的狀態，兩個量子位就可以同時容納四個值。隨著量子位的數量增長，量子電腦的功能以指數形式變得更加強大。

和量子運算一樣，量子加密技術依賴於極小物體的非直覺行為。保護資料祕密的密碼是由最小的光子生成的。透過合適的設備很容易判斷它們是否被篡改了，就像藥瓶上的封條一樣。如果實施得當，這項技術可能是牢不可破的。

© 由 Home Media Group (II) 提供 紐約時報：量子加密技術競爭加劇，中國目前領先 ▲ 芝加哥大學（University of Chicago）的一個量子研究機構正在研究一種名為量子中繼器（quantum repeaters）的設備，其可以擴大加密的範圍。

目前的量子加密技術還無法確保可以構建出長距離的可行量子加密網路。但如果這真的發生，中國願意付諸實踐，並很可能會帶來巨大回報。

迄今為止，中國已經投資數千萬美元，建立了使用量子加密傳輸資料的網路。去年，中國發射了一顆以古代哲學家墨子命名的衛星，利用量子加密技術成功實現了北京和維也納之間的視訊通話。經過4年的規劃和建設，北京和上海之間的專用量子通訊網路也於去年投入運行。

目前，量子加密只能在有限距離內工作。北京和維也納之間的衛星連接將這一限制擴大到創紀錄的7451公里。在地面，透過使用光纖線路，量子機密技術的最大應用距離擴大到了約241公里。

在中國對量子加密的投資中，墨子號衛星受到的關注最多。衛星研製者中科大學領導建設了總長約1931公里的地面量子加密網。

光纖網路通過的安徽和山東省政府共投入8000萬美元用於該專案。和中國所有重大基礎設施項目一樣，這些計劃得到了中國政府的高層支持。

這條量子加密主線正在延伸到其他城市和地區。到2030年，中國的目標是在全球建立一個共享量子加密密鑰的網路。

一些安全專家質疑量子加密的有效性。它是如此新穎，還沒有經過任何嚴格的測試。而只有經過這些測試，才能使它得到持懷疑態度的密碼學家的認可。

但中科大物理學教授陸朝陽表示，京滬之間的量子加密網路是一次重大升級。

在傳統的通信方式中，竊聽者可以在光纖線路上的每一點攔截資料流。陸教授表示，量子加密技術將1931公里光纖線路上的易損點減少到了幾十個。

「我們承認這是一個過渡解決方案，」他說。「這並不是最終的解決方案。但就安全而言，這已經是一個巨大的進步。」

在美國，業界認為量子加密不過是一項科學實驗。相反，研究人員專注於使用普通數學來構建新的加密形式，以對抗量子電腦。這種技術不需要新的基礎設施。

但現在，在最近量子研究進展的推動下，一些美國公司正在迎頭追趕。

南加州初創企業Qubitekk正在利用這項技術保護田納西州的電網。另一家初創公司Quantum Xchange正在美國東北部建設量子加密網路，希望為華爾街銀行和其他企業提供服務。而長島石溪大學（Stony Brook University）的研究人員正在準備第三次冒險。

像Qubitekk這樣的小型初創企業不太可能為量子加密而投入數百萬美元。但許多專家認為，更重要的工作將發生在研究實驗室，美國能源部（Department of Energy）正在為芝加哥的一個測試網路提供資金，該網路可能會更加先進。

洛斯阿拉莫斯國家實驗室（Los Alamos National laboratory）和橡樹嶺國家實驗室（Oak Ridge National laboratory）正與Qubitekk合作，利用量子加密技術保護電網，而Quantum Xchange正在把設備轉移到哈德遜街60號（Hudson Street）。哈德遜街是古老的西聯電報中心所在地，現在是曼哈頓下城的一個網路中心。

© 由 Home Media Group (II) 提供 紐約時報：量子加密技術競爭加劇，中國目前領先 ▲ 戴維‧奧沙洛姆（David Awschalom）負責芝加哥大學的大部份量子研究。

Quantum Xchange正在曼哈頓和紐華克之間建立量子加密連接，計畫將這兩個城市運營的大型銀行連接起來。最終，它希望將這一網路延伸至東海岸。

在像芝加哥大學這樣的地方，研究人員希望更進一步，他們正在探索所謂的量子中繼器，也就是能夠擴展量子加密範圍的設備。

「我們還沒有做到這一點，」芝加哥大學教授戴維‧奧沙洛姆（David Awschalom）說。「但我相信，這將在未來幾年內發生。」

無論如何，量子通信技術需要新的硬體。這包括龐大的光纖網路，或許還有衛星，以及能夠探測單個光子的專用設備。

雖然Qubitekk致力於研究量子加密網路，但它無法獲得完成這項工作所需的特殊光探測器。這家初創公司最初從新澤西州的一家小型製造商Princeton Lightwave那裡購買探測器。但今年4月，這家美國製造商將探測器業務交給了中國的一家公司，但未能及時如願。

這家中國公司已經承諾向Qubitekk提供硬體，但最近告訴它，由於生產問題，額外的檢測器要到3月份才能交付。

© 由 Home Media Group (II) 提供 紐約時報：量子加密技術競爭加劇，中國目前領先 ▲ 目前透過諸如Quantum Xchange光纖線路應用量子加密的極限約為241公里。

歐洲的一些小公司也在銷售類似的探測器，全球各地的實驗室也在競相開發更先進的設備。但就目前而言，尤其是在美國，這種設備的供應量非常有限。