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怎麼把「一群好人才」變成「一個好團隊」
對於中高階經理人而言，如何吸引好人才、籌組好團隊，是一門重要卻困難的工作。有了好的團隊文化、管理方法，不僅能提升成員的產值和績效，也能創造絕佳的營收表現。舉例而言，真好玩娛樂科技（9Splay）便透過樹立團隊價值、實踐團隊文化，把同舟共濟的使命感深植於所有成員心中，讓好的人才願意付出投入，達成高效團隊目標。
團結，是最重要的態度
如果說，每間成功企業都有自己的核心價值，「團結」絕對是真好玩最看重的企業文化。從數十人的小團隊，到數百人的規模企業，「 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」 這句話，一直高掛在真好玩的辦公室牆面，時時刻刻提醒成員：團結，是真好玩屹立市場多年的成功心法。
一踏入9Splay辦公室，即看到類似facebook與google的開放式辦公空間，自由的工作型態與無隔板的工作環境，呼應著9S團隊的風格與態度：沒有層級隔閡，團隊生死與共。
9Splay技術開發處遊戲製作人顧佳偉說，「2016年員工旅遊時，大夥到了墾丁。突然，台北客服同仁來電通知，剛上線不久的遊戲被駭客以DDoS(分散式阻斷服務攻擊)攻擊伺服器主機，導致玩家無法登入遊戲。一聽到這個消息，同事們立刻收起玩心，拿出筆電，以最高效率成立即時作戰團隊。」
雖然事發突然，但所有人反應快速。「你一定沒想到每個人竟然都帶了筆電，即便員工旅遊也不例外。為了百萬分之一的風險，大家休戚與共。」
速度，是最核心的能力
當然，之所以能快速應變，是因為團隊早已把這樣的「節奏感」融合在日常工作的每一個環節裡。
成立於2013年9月的9Splay，透過獨到的產品挑選、長線的產品規劃及精準的行銷投放策略，短短五年，已經成為台灣Google Play營收排行前3名的公司。面對遊戲產業的快速變動，「速度」是最重要的關鍵。
由於合作窗口遍佈世界各地，溝通的效率也就相形重要。「舉例來說，相較於發送郵件、等待異地窗口回覆訊息，我們更傾向直接買張機票飛過去，坐在夥伴旁邊，面對面快速解決問題。」
數據，是最準確的判斷
身處競爭激烈的遊戲產業，「數據」比「感覺」更重要。
顧佳偉分析，一般遊戲開發流程，習慣以開發者的主觀認知進行設計，作品完成後再交由營運團隊經營。若開發者對市場狀況不夠瞭解，便容易與營運部門產生衝突，所以真好玩採用不同的方式，從源頭解決問題。
以旗下首款自研遊戲《物靈少女》為例，真好玩便打破框架，在設計初期就讓營運團隊加入研發，以市場導向的數據為遊戲開發核心，拆解過往成功案例的設計模組，將這些元素加入研發過程。
在開發遊戲時，營運端與開發端的企劃、美術、CLIENT、SERVER各單位密切合作，藉此減少認知差異，在趣味與獲利間取得平衡。
舉例來說，即將上市的新遊戲《物靈少女》就經歷了這段精準的開發過程。因為重視留存率、付費比、人均付費比（ARPPU）等指標數據，遊戲開發的方向也更明確精準。除了追求遊戲營收，真好玩同樣重視台灣遊戲產業的原創價值，爭取台灣原創IP《九十九姬》美術授權，整款遊戲也因而別具意義。
不器，是最靈活的策略
打破的框架的，不僅是遊戲開發的流程，而是所有成員的「工作思維」。真好玩相信「不器」是團隊運營的重要關鍵，不被框架侷限、不放棄任何機會。事業開發部經理曾元甫說，「只要是有邏輯、對成果有幫助的建議，即便是基層同仁提出，團隊也都持開放態度，樂於調整策略。」
此外，「不器」的核心就是希望所有成員不被自己的角色給侷限，不用因為資深、資淺而小看自己的價值。舉例而言，有些同仁到職兩周，便旋即外派海外工作。這樣的作法，不僅顯現團隊對人才的重視，也強化了成員對團隊的認同。
就台灣遊戲市場而言，許多大公司有堅強的研發實力，但礙於業務專責分工，許多靈感創意無法實踐；小遊戲公司雖然有行動力，但受限資金不足，無法有足夠資源做行銷推廣。真好玩兼具大公司的資源、小團隊的靈活，以「平衡」的角色優勢籌劃開發事業，扮演搭建平台的角色，讓每個創意都能被實現，每個作品都能有市場。
電影《魔球》當中，有句台詞是這麼說的：「成功的路上之所以孤獨，往往是因為你正在做許多沒有人願意做的事。」真好玩團隊之所以成功立足台灣遊戲市場，正是因為他們選擇了一條與眾不同的路。
單就營收曲線、市場競爭狀況來看，持續代理遊戲也許相對保險，然而9S團隊卻相信：不被看好，有時候是好事。因為不被框架限制，所以看見不同可能、找到不同機會。台灣從來不缺好人才，但唯有透過好的價值目標、努力深耕實踐，才能發揮人才在團隊的最大價值，創造無限可能。
團結，是最重要的態度
如果說，每間成功企業都有自己的核心價值，「團結」絕對是真好玩最看重的企業文化。從數十人的小團隊，到數百人的規模企業，「 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」 這句話，一直高掛在真好玩的辦公室牆面，時時刻刻提醒成員：團結，是真好玩屹立市場多年的成功心法。
一踏入9Splay辦公室，即看到類似facebook與google的開放式辦公空間，自由的工作型態與無隔板的工作環境，呼應著9S團隊的風格與態度：沒有層級隔閡，團隊生死與共。
9Splay技術開發處遊戲製作人顧佳偉說，「2016年員工旅遊時，大夥到了墾丁。突然，台北客服同仁來電通知，剛上線不久的遊戲被駭客以DDoS(分散式阻斷服務攻擊)攻擊伺服器主機，導致玩家無法登入遊戲。一聽到這個消息，同事們立刻收起玩心，拿出筆電，以最高效率成立即時作戰團隊。」
雖然事發突然，但所有人反應快速。「你一定沒想到每個人竟然都帶了筆電，即便員工旅遊也不例外。為了百萬分之一的風險，大家休戚與共。」
速度，是最核心的能力
當然，之所以能快速應變，是因為團隊早已把這樣的「節奏感」融合在日常工作的每一個環節裡。
成立於2013年9月的9Splay，透過獨到的產品挑選、長線的產品規劃及精準的行銷投放策略，短短五年，已經成為台灣Google Play營收排行前3名的公司。面對遊戲產業的快速變動，「速度」是最重要的關鍵。
由於合作窗口遍佈世界各地，溝通的效率也就相形重要。「舉例來說，相較於發送郵件、等待異地窗口回覆訊息，我們更傾向直接買張機票飛過去，坐在夥伴旁邊，面對面快速解決問題。」
數據，是最準確的判斷
身處競爭激烈的遊戲產業，「數據」比「感覺」更重要。
顧佳偉分析，一般遊戲開發流程，習慣以開發者的主觀認知進行設計，作品完成後再交由營運團隊經營。若開發者對市場狀況不夠瞭解，便容易與營運部門產生衝突，所以真好玩採用不同的方式，從源頭解決問題。
以旗下首款自研遊戲《物靈少女》為例，真好玩便打破框架，在設計初期就讓營運團隊加入研發，以市場導向的數據為遊戲開發核心，拆解過往成功案例的設計模組，將這些元素加入研發過程。
在開發遊戲時，營運端與開發端的企劃、美術、CLIENT、SERVER各單位密切合作，藉此減少認知差異，在趣味與獲利間取得平衡。
舉例來說，即將上市的新遊戲《物靈少女》就經歷了這段精準的開發過程。因為重視留存率、付費比、人均付費比（ARPPU）等指標數據，遊戲開發的方向也更明確精準。除了追求遊戲營收，真好玩同樣重視台灣遊戲產業的原創價值，爭取台灣原創IP《九十九姬》美術授權，整款遊戲也因而別具意義。
不器，是最靈活的策略
打破的框架的，不僅是遊戲開發的流程，而是所有成員的「工作思維」。真好玩相信「不器」是團隊運營的重要關鍵，不被框架侷限、不放棄任何機會。事業開發部經理曾元甫說，「只要是有邏輯、對成果有幫助的建議，即便是基層同仁提出，團隊也都持開放態度，樂於調整策略。」
此外，「不器」的核心就是希望所有成員不被自己的角色給侷限，不用因為資深、資淺而小看自己的價值。舉例而言，有些同仁到職兩周，便旋即外派海外工作。這樣的作法，不僅顯現團隊對人才的重視，也強化了成員對團隊的認同。
就台灣遊戲市場而言，許多大公司有堅強的研發實力，但礙於業務專責分工，許多靈感創意無法實踐；小遊戲公司雖然有行動力，但受限資金不足，無法有足夠資源做行銷推廣。真好玩兼具大公司的資源、小團隊的靈活，以「平衡」的角色優勢籌劃開發事業，扮演搭建平台的角色，讓每個創意都能被實現，每個作品都能有市場。
電影《魔球》當中，有句台詞是這麼說的：「成功的路上之所以孤獨，往往是因為你正在做許多沒有人願意做的事。」真好玩團隊之所以成功立足台灣遊戲市場，正是因為他們選擇了一條與眾不同的路。
單就營收曲線、市場競爭狀況來看，持續代理遊戲也許相對保險，然而9S團隊卻相信：不被看好，有時候是好事。因為不被框架限制，所以看見不同可能、找到不同機會。台灣從來不缺好人才，但唯有透過好的價值目標、努力深耕實踐，才能發揮人才在團隊的最大價值，創造無限可能。
jQuery
jQuery是什麼，它跟JavaScript有什麼關係？它又有什麼能耐呢？
https://progressbar.tw/posts/6
通過遊戲認識 --- JQuery與原生JS的差異
https://hk.saowen.com/a/fc0f2cf303c6441ece410a5a8c41341f30c6324dac3ad0688cbe01f6fda4507e
jQuery 動畫
https://api.jquery.com/animate/
脫離資料分散的問題，從 jQuery 換到 Vue.js
https://yami.io/jquery-to-vuejs/
https://progressbar.tw/posts/6
通過遊戲認識 --- JQuery與原生JS的差異
https://hk.saowen.com/a/fc0f2cf303c6441ece410a5a8c41341f30c6324dac3ad0688cbe01f6fda4507e
jQuery 動畫
https://api.jquery.com/animate/
脫離資料分散的問題，從 jQuery 換到 Vue.js
https://yami.io/jquery-to-vuejs/
免寫程式！HTML5新屬性自動檢核表單與欄位格式是否填寫正確
https://www.minwt.com/webdesign-dev/html/17161.html
表單驗證是件相當麻煩的事，除了要驗證欄位是否有填寫外，還要針對填入的資料格式是否正確，光是一個表單驗證，就相當的傷神，過去得開發各種驗證表單的程式，來解決這惱人的問題，但現在透過HTML5所提供的新屬性後，完全不用寫任何的程式，就可實現表單的驗證。
用法很簡單，只需在input的標籤加入「required」。
加入後，當未填寫就按送出時，就會跳出提示框。
當要驗證Email格式時，將type設為「email」，若是網址就為「url」。
除了驗證email與網址外，電話也是很重要的，由於電話編碼每個國家都不同，因此就不能透過type來作設定，而是用pattern這屬性，再加入正規表示法來作驗證，以手機來說，前四碼為電信商，後六碼為個人碼，所以可以這樣子寫 pattern='\d{4}[\-]\d{6}'，這表示前方四碼輸入完後，需加入-隔開，再輸入六碼，這樣格式才正確。
若是室內電話時，再將pattern='\d{4}[\-]\d{6}'變成pattern='\d{2}[\-]\d{8}'，這樣就大功告成了，是不是超EZ的呀！！且完全不用寫到任何的程式，而這麼方便的功能，目前只有Safa ri不支援，其它的瀏覽器皆可正常運行。
表單驗證是件相當麻煩的事，除了要驗證欄位是否有填寫外，還要針對填入的資料格式是否正確，光是一個表單驗證，就相當的傷神，過去得開發各種驗證表單的程式，來解決這惱人的問題，但現在透過HTML5所提供的新屬性後，完全不用寫任何的程式，就可實現表單的驗證。
用法很簡單，只需在input的標籤加入「required」。
1
| <input name="text" id="text" type="text" required /> |
當要驗證Email格式時，將type設為「email」，若是網址就為「url」。
1
| <input name="email" id="email" type="email" required /> |
除了驗證email與網址外，電話也是很重要的，由於電話編碼每個國家都不同，因此就不能透過type來作設定，而是用pattern這屬性，再加入正規表示法來作驗證，以手機來說，前四碼為電信商，後六碼為個人碼，所以可以這樣子寫 pattern='\d{4}[\-]\d{6}'，這表示前方四碼輸入完後，需加入-隔開，再輸入六碼，這樣格式才正確。
1
| <input name="mobile" id="mobile" pattern='\d{4}[\-]\d{6}' required /> |
飯店業慘兮兮？觀光局：來台旅客其實逐年增加！問題出在兩個關鍵
查看交通部觀光局統計的數據，就會發現近 3 年，來台旅客都突破千萬人次大關，而且逐年遞增。這些數字隱含了一個令人意外的事實：「飯店業不景氣，並不是因為需求變少。」觀光局旅宿組組長陳瓊華說。
再往下看衡量旅館業景氣的重要指標「住房率」，卻會發現旅館業平均住房率確實微幅下滑。2014 年平均住房率還有 53.88%，逐年遞減到去年剩下 47.36%。
屋比房屋比價平台創辦人葉國華進一步指出，截至去年 9 月底，全台共有 88 間旅館（含飯店、商旅）上網求售，待售總金額約 210 億元；今年 8 月，待售旅館數攀升至 152 間，待售總金額增至約 398.4 億元。
來台旅客持續增加，但住房率下降、旅館求售數量上升，都證實了旅館業確實面臨大挑戰。
旅客消費型態改變！商務客、團客數降低
真正的關鍵在於，來台旅客的「結構」改變了。 葉國華表示，2008 年開放兩岸直航，出現許多以陸客為主的旅館，但去年陸客來台數僅 273 萬多人，與 2015 年高峰期的 418 萬人相比之下，減少約 1/3。由於陸客大多一次就會停留 7、8 天，而散客自由行則是 3～5 天左右，即便觀光總人口沒有變少，但消費型態的改變，還是造成影響，導致當初看好陸客商機、大舉投資或買地開發的旅館業者，受到較大衝擊。
另一方面，台灣的貿易、電子業，重心逐漸外移，比較大型的商務展，都改至中國發展，也使商務旅客人數減少。觀光局統計，2008 年，商務旅客占整體旅客的 22%，2013 年降至 11%，到了去年更僅剩 6%。
宿之酒店總經理林靜如回憶，早年只要台灣舉辦自行車展、電腦展、半導體展，台北的商務旅館都是一位難求，「甚至連汽車旅館都跟著客滿」。而近年來，即使大型商務展帶動，住房率也頂多在 85% 左右，明顯不如以往。
新旅館還沒蓋完！供給量持續上升，影響平均住房率
然而，要蓋一間旅館，至少都得花數年時間規畫，更難「蓋一半臨時喊停」。因此，即便產業趨勢轉變，新旅館仍層出不窮，2016 年 6 月，全台有 3090 間一般旅館，到了今年 6 月，一般旅館數反而還升至 3303 間。換句話說，陸客、商務客減少，旅館基數卻增加，每間業者的住房率自然下降。
葉國華指出，大部分飯店在營運初期，都是瞄準利基市場（像是高端客戶、陸客、商務客等），但沒有先建立品牌知名度，也缺乏準備「第二、第三層客源」的心態。當原本的目標客群動搖，自身又與其他競爭者差異不大，就拿不出其它底牌可用了。
陳瓊華則點出，國內觀光產業的結構盤整、區域旅遊競爭愈來愈激烈，且飯店供給量上升，都是產業的新挑戰。她分析，
台灣現今旅館業漸漸走向「M 型化」的兩極狀態，好的飯店依舊表現亮眼，特色與定位不夠清晰的業者，可能就得思考轉型方式。
例如專做背包客棧、青年旅店、環保旅店，或想辦法結合在地特色，才能在激烈競爭之下，走出獨特的一條路。
再往下看衡量旅館業景氣的重要指標「住房率」，卻會發現旅館業平均住房率確實微幅下滑。2014 年平均住房率還有 53.88%，逐年遞減到去年剩下 47.36%。
屋比房屋比價平台創辦人葉國華進一步指出，截至去年 9 月底，全台共有 88 間旅館（含飯店、商旅）上網求售，待售總金額約 210 億元；今年 8 月，待售旅館數攀升至 152 間，待售總金額增至約 398.4 億元。
來台旅客持續增加，但住房率下降、旅館求售數量上升，都證實了旅館業確實面臨大挑戰。
旅客消費型態改變！商務客、團客數降低
真正的關鍵在於，來台旅客的「結構」改變了。 葉國華表示，2008 年開放兩岸直航，出現許多以陸客為主的旅館，但去年陸客來台數僅 273 萬多人，與 2015 年高峰期的 418 萬人相比之下，減少約 1/3。由於陸客大多一次就會停留 7、8 天，而散客自由行則是 3～5 天左右，即便觀光總人口沒有變少，但消費型態的改變，還是造成影響，導致當初看好陸客商機、大舉投資或買地開發的旅館業者，受到較大衝擊。
另一方面，台灣的貿易、電子業，重心逐漸外移，比較大型的商務展，都改至中國發展，也使商務旅客人數減少。觀光局統計，2008 年，商務旅客占整體旅客的 22%，2013 年降至 11%，到了去年更僅剩 6%。
宿之酒店總經理林靜如回憶，早年只要台灣舉辦自行車展、電腦展、半導體展，台北的商務旅館都是一位難求，「甚至連汽車旅館都跟著客滿」。而近年來，即使大型商務展帶動，住房率也頂多在 85% 左右，明顯不如以往。
新旅館還沒蓋完！供給量持續上升，影響平均住房率
然而，要蓋一間旅館，至少都得花數年時間規畫，更難「蓋一半臨時喊停」。因此，即便產業趨勢轉變，新旅館仍層出不窮，2016 年 6 月，全台有 3090 間一般旅館，到了今年 6 月，一般旅館數反而還升至 3303 間。換句話說，陸客、商務客減少，旅館基數卻增加，每間業者的住房率自然下降。
葉國華指出，大部分飯店在營運初期，都是瞄準利基市場（像是高端客戶、陸客、商務客等），但沒有先建立品牌知名度，也缺乏準備「第二、第三層客源」的心態。當原本的目標客群動搖，自身又與其他競爭者差異不大，就拿不出其它底牌可用了。
陳瓊華則點出，國內觀光產業的結構盤整、區域旅遊競爭愈來愈激烈，且飯店供給量上升，都是產業的新挑戰。她分析，
台灣現今旅館業漸漸走向「M 型化」的兩極狀態，好的飯店依舊表現亮眼，特色與定位不夠清晰的業者，可能就得思考轉型方式。
例如專做背包客棧、青年旅店、環保旅店，或想辦法結合在地特色，才能在激烈競爭之下，走出獨特的一條路。
科學家為了研究失智症苦思一套辦法，最後想出利用手機遊戲來蒐集資料
美國科學期刊 《Current Biology》曾有一 篇研究證實：「男性確實在導航能力上勝過女性」，然而一款研究失智症的遊戲揭發了這項論證背後的殘酷原因。
倫敦大學學院的一群科學家為了研究失智症苦思一套辦法，最後想出利用手機遊戲來蒐集資料！於是《 Sea Hero Quest 》誕生了！
缺乏方向感是失智症的初期症狀，而這款遊戲顧名思義就是在需要玩家在海上尋找終點的導航類遊戲， 玩家只要遊玩兩分鐘，就等於在實驗室生產了需要五個小時才能出來的數據。
雖然主要目的是蒐集失智症大數據，這款遊戲也不經意地驗證了一條科學論證，那就是「男性比女性更會導航」，然而背後的原因並不是「生物差異」那麼簡單。參與此計畫的教授 Hugo Spiers 表示，當他們把這款擁有四百萬玩家的巨大數據庫與其他社會大數據結合時，出現了很多有趣但也同時令人傷感的結論。
「遊戲數據顯示，在男女較平權的國家中，兩性的導航技能其實幾乎沒有差距。」
「然而在兩性越不平等的國家中，男女在導航技能的差異就越來越大。這顯示這並非『天生』的差異，社會與文化造成的影響更加巨大。」
另外，《 Sea Hero Quest 》的研究也得出其他三條有趣的結果：
- 丹麥、芬蘭、挪威玩家的導航能力最好，或許跟「維京血統」有關？
- 個人的導航能力在青年期過後就會持續下降。
- 富有國家人民的導航能力通常比較高。
越富有的國家，導航能力通常也越高，顯示財富差距也會影響腦能力（圖片來源：人類發展計畫）
如何搶走對手的市場？提高「附加價值」的策略
賽局理論提供了一般性的原則，讓你不論面對商場或人生，都能分析出自己該怎麼做。不過，賽局假設的是所有參與者能力一致，每個人都不知道參與者的勝算，但在現實中，參與雙方的實力不一定對等，而一旦想把「誰占優勢」算進賽局中，你就能更好的盤點自己還有什麼策略可以施展。這裡的優勢，其實就是「附加價值」的高低。
想要計算自己在一賽局中的附加價值，就先看你和所有人一起參與賽局時，整塊餅有多大。再來，觀察自己不加入賽局的話，餅又有多大。最後，把前者減去後者，就等於你的附加價值。
1972 年，遊戲教父諾蘭．布希內爾（Nolan Bushnell）和泰德．達布尼（Ted Dabney）創辦雅達利公司（Atari），靠著桌球遊戲《乓》，攻下電玩市場。1977 年，推出家用遊戲主機「雅達利 2600」（Atari 2600），10 年的時間內，就成功帶起遊戲產業成長，美國家庭電玩市場也從零成長到 30 億美金。
此時，雅達利的附加價值等於整個遊戲產業。因為只要沒有雅達利 2600，就不能玩遊戲。不過，別人看到雅達利賺得多，也想分一杯羹。所以，市場開始出現盜版遊戲，甚至盜版主機。而當時的雅達利，也不像今天索尼（Sony）的 PS4（PlayStation 4）或任天堂 NS（Nintendo Switch）有防盜版機制。
當民眾和通路發現，想玩、賣遊戲，不一定需要雅達利，它的附加價值就開始下降，1985 年，銷售額就跌破 1 億美金。反過來說，想維持高附加價值，最好做到不可替代。一旦能讓參與者想要某物，卻只有幾家公司，甚至只有你一個選擇時，在談判時提出任何條件，對方都會同意。
用限制供給、獨家產品，突顯自己的稀有性
雅達利的衰敗，把遊戲產業一起往下拉，直到任天堂進入市場才帶來轉機。1986 年，任天堂先以 100 美元的低價銷售遊戲主機「紅白機」，並搭配自家王牌設計師宮本茂推出的《超級瑪利歐兄弟》《薩爾達傳說》等熱門遊戲，使任天堂銷量每季遞增。
另外，任天堂不只在主機內部設置安全晶片，防止盜版光碟。還限定外部的遊戲開發商每年開發的遊戲數量，只能設計 5 款遊戲，每一款都要符合任天堂標準，例如不能有暴力或性暗示內容。最後，還簽訂競業條款，兩年內同樣遊戲不能出現在其他主機平台上。
便宜的遊戲機，加上獨家遊戲，吸引更多人想買；愈多人買，任天堂又有資本號召更多遊戲商開發品質好的遊戲，使任天堂的附加價值愈高，開啟「良性循環」，壓低其他業者附加價值，最後獨霸賽局。
正面迎擊對手優勢，先搶攻他的延伸市場
壟斷市場當然很棒，但對於想進入的新廠商，就不好過了。此時，想贏可採取「柔道策略」，把對方的優勢變弱點，讓先進廠商只要跟進自己的行動，就會傷害現有事業（降低附加價值），導致進退兩難。
電玩廠 Sega 進入市場時，正是任天堂制霸的時代，所以它的 8 位元遊戲機（一代主機）幾乎拿不到市占。所以，Sega 直接進攻 16 位元主機（功能更強大的二代主機）。
Sega 認為，任天堂的 8 位元市場還有利可圖，此時跟進 16 位元市場，它的合作夥伴如通路商，就會減少上架 8 位元的遊戲，導致自己的產品打自己。 果真，任天堂直到 Sega 進入市場 2 年後，才推出 16 位元的超級任天堂遊戲機。但是，Sega 已經像任天堂當初進入 8 位元市場的發展一樣，建立自己的附加價值。任天堂直到 1994 年超級任天堂上市 3 年，才在 16 位元遊戲機的賽局中超越 Sega。
讓顧客覺得花 1 元，獲得 2 元的享受
在現實生活中，獨占企業總是少數，多數則是許多家企業，一起瓜分市場。如果只懂得用低價競爭搶客戶，最後大家的利潤都減少。最好的方法，是讓顧客認為花 1 塊錢，竟然能得到 2 元的產品價值，然後再把價格提高 1.5 元，帶來雙贏。
1993 年，環球航空正經歷破產後的重整，客戶滿意度低落，公司只剩下 1000 萬美金。此時，資深行銷副總鮑伯．科齊（Bob Cozzi）認為，反正飛機都沒人坐了，不如每架飛機拆掉 10~40 個座位，宣傳每個座位伸腿空間變大。新措施推出後，機位營收平均上升 30%。
對環球航空來說，拆掉一張椅子的成本，就是原本買那個座位的機票錢，但當時環球航空根本沒人要坐，等於零成本，換來沒拆掉的座位幾乎坐滿。讓旅客花同樣錢，享受到更多伸腿空間（同樣價格，價值更高），最後航空公司和客戶雙贏。
比優勢更要比速度，先破解對手能想到的招數
但當你較弱小，對手很強大，你的新策略一旦被模仿，可能會打擊自己優勢。創業家羅伯特．泰勒（Robert Tayler）在 1977 年發明可以按出洗手乳的塑膠按壓罐「神奇肥皂機 Softsoap」，由於當時都用肥皂水洗手，搞得廁所黏答答，所以第一年推出，馬上搶下固體肥皂 9% 市占率。
不過，泰勒推測，其他大品牌，如寶僑（P&G）遲早會做出自有洗手乳，這項創新也沒「新」到可申請專利。到時，其他洗手乳有大品牌加持，消費者有多種產品可選，自己附加價值就會降低。所以，他把腦筋動到塑膠罐小壓頭上，先一步買下全美所有塑膠壓頭生產商未來一年銷量。
後來，果真如他預測，其他品牌開始發展自家洗手乳。不過，缺乏關鍵壓頭，也只能任 Softsoap 默默發展。面對敵強我弱的情況，泰勒的祕訣就在「快」，比對手首先一步行動，就能步步領先。
活用兩大競合策略
柔道策略
在柔道的策略中，有一個方式是運用對手重量壓制對手，把對方優勢變弱點，放在商場上也行得通。比如說，新廠商推出洗手乳（新產品）後，肥皂（舊產品）廠商會擔心同品牌出新產品會競爭。新廠商就能利用舊廠商擔心產品競爭的這段時間，盡力發展。
良性循環
附加價值高者，如果能壓低賽局中其他參與者的附加價值，就可以創造產品優勢的良性循環。例如，任天堂販售便宜的遊戲機、獨家遊戲內容，卻故意控制遊戲卡帶的數量，讓通路商、消費者都非你不可，擠壓其他遊戲廠商的生存空間，提升自己的附加價值。
想要計算自己在一賽局中的附加價值，就先看你和所有人一起參與賽局時，整塊餅有多大。再來，觀察自己不加入賽局的話，餅又有多大。最後，把前者減去後者，就等於你的附加價值。
1972 年，遊戲教父諾蘭．布希內爾（Nolan Bushnell）和泰德．達布尼（Ted Dabney）創辦雅達利公司（Atari），靠著桌球遊戲《乓》，攻下電玩市場。1977 年，推出家用遊戲主機「雅達利 2600」（Atari 2600），10 年的時間內，就成功帶起遊戲產業成長，美國家庭電玩市場也從零成長到 30 億美金。
此時，雅達利的附加價值等於整個遊戲產業。因為只要沒有雅達利 2600，就不能玩遊戲。不過，別人看到雅達利賺得多，也想分一杯羹。所以，市場開始出現盜版遊戲，甚至盜版主機。而當時的雅達利，也不像今天索尼（Sony）的 PS4（PlayStation 4）或任天堂 NS（Nintendo Switch）有防盜版機制。
當民眾和通路發現，想玩、賣遊戲，不一定需要雅達利，它的附加價值就開始下降，1985 年，銷售額就跌破 1 億美金。反過來說，想維持高附加價值，最好做到不可替代。一旦能讓參與者想要某物，卻只有幾家公司，甚至只有你一個選擇時，在談判時提出任何條件，對方都會同意。
用限制供給、獨家產品，突顯自己的稀有性
雅達利的衰敗，把遊戲產業一起往下拉，直到任天堂進入市場才帶來轉機。1986 年，任天堂先以 100 美元的低價銷售遊戲主機「紅白機」，並搭配自家王牌設計師宮本茂推出的《超級瑪利歐兄弟》《薩爾達傳說》等熱門遊戲，使任天堂銷量每季遞增。
另外，任天堂不只在主機內部設置安全晶片，防止盜版光碟。還限定外部的遊戲開發商每年開發的遊戲數量，只能設計 5 款遊戲，每一款都要符合任天堂標準，例如不能有暴力或性暗示內容。最後，還簽訂競業條款，兩年內同樣遊戲不能出現在其他主機平台上。
便宜的遊戲機，加上獨家遊戲，吸引更多人想買；愈多人買，任天堂又有資本號召更多遊戲商開發品質好的遊戲，使任天堂的附加價值愈高，開啟「良性循環」，壓低其他業者附加價值，最後獨霸賽局。
正面迎擊對手優勢，先搶攻他的延伸市場
壟斷市場當然很棒，但對於想進入的新廠商，就不好過了。此時，想贏可採取「柔道策略」，把對方的優勢變弱點，讓先進廠商只要跟進自己的行動，就會傷害現有事業（降低附加價值），導致進退兩難。
電玩廠 Sega 進入市場時，正是任天堂制霸的時代，所以它的 8 位元遊戲機（一代主機）幾乎拿不到市占。所以，Sega 直接進攻 16 位元主機（功能更強大的二代主機）。
Sega 認為，任天堂的 8 位元市場還有利可圖，此時跟進 16 位元市場，它的合作夥伴如通路商，就會減少上架 8 位元的遊戲，導致自己的產品打自己。 果真，任天堂直到 Sega 進入市場 2 年後，才推出 16 位元的超級任天堂遊戲機。但是，Sega 已經像任天堂當初進入 8 位元市場的發展一樣，建立自己的附加價值。任天堂直到 1994 年超級任天堂上市 3 年，才在 16 位元遊戲機的賽局中超越 Sega。
讓顧客覺得花 1 元，獲得 2 元的享受
在現實生活中，獨占企業總是少數，多數則是許多家企業，一起瓜分市場。如果只懂得用低價競爭搶客戶，最後大家的利潤都減少。最好的方法，是讓顧客認為花 1 塊錢，竟然能得到 2 元的產品價值，然後再把價格提高 1.5 元，帶來雙贏。
1993 年，環球航空正經歷破產後的重整，客戶滿意度低落，公司只剩下 1000 萬美金。此時，資深行銷副總鮑伯．科齊（Bob Cozzi）認為，反正飛機都沒人坐了，不如每架飛機拆掉 10~40 個座位，宣傳每個座位伸腿空間變大。新措施推出後，機位營收平均上升 30%。
對環球航空來說，拆掉一張椅子的成本，就是原本買那個座位的機票錢，但當時環球航空根本沒人要坐，等於零成本，換來沒拆掉的座位幾乎坐滿。讓旅客花同樣錢，享受到更多伸腿空間（同樣價格，價值更高），最後航空公司和客戶雙贏。
比優勢更要比速度，先破解對手能想到的招數
但當你較弱小，對手很強大，你的新策略一旦被模仿，可能會打擊自己優勢。創業家羅伯特．泰勒（Robert Tayler）在 1977 年發明可以按出洗手乳的塑膠按壓罐「神奇肥皂機 Softsoap」，由於當時都用肥皂水洗手，搞得廁所黏答答，所以第一年推出，馬上搶下固體肥皂 9% 市占率。
不過，泰勒推測，其他大品牌，如寶僑（P&G）遲早會做出自有洗手乳，這項創新也沒「新」到可申請專利。到時，其他洗手乳有大品牌加持，消費者有多種產品可選，自己附加價值就會降低。所以，他把腦筋動到塑膠罐小壓頭上，先一步買下全美所有塑膠壓頭生產商未來一年銷量。
後來，果真如他預測，其他品牌開始發展自家洗手乳。不過，缺乏關鍵壓頭，也只能任 Softsoap 默默發展。面對敵強我弱的情況，泰勒的祕訣就在「快」，比對手首先一步行動，就能步步領先。
活用兩大競合策略
柔道策略
在柔道的策略中，有一個方式是運用對手重量壓制對手，把對方優勢變弱點，放在商場上也行得通。比如說，新廠商推出洗手乳（新產品）後，肥皂（舊產品）廠商會擔心同品牌出新產品會競爭。新廠商就能利用舊廠商擔心產品競爭的這段時間，盡力發展。
良性循環
附加價值高者，如果能壓低賽局中其他參與者的附加價值，就可以創造產品優勢的良性循環。例如，任天堂販售便宜的遊戲機、獨家遊戲內容，卻故意控制遊戲卡帶的數量，讓通路商、消費者都非你不可，擠壓其他遊戲廠商的生存空間，提升自己的附加價值。
慘賠上億變手搖飲帝國 - 六角國際
一杯珍奶銅板價格，卻賣到上櫃，全世界上百個城市都喝得到。王耀輝創辦六角國際，一度曾慘賠上億元，如今已準備好衝刺下個高峰。
每年年初是台灣尾牙旺季。企業為提振軍心，老闆不免在台上宣布年終獎金月份。
以賣一杯杯手搖珍珠奶茶起家的餐飲集團六角國際，今年卻格外搶眼，原因是董事長王耀輝在台上慷慨宣布，「績效好的員工，將拿到最高12個月的年終獎金。」
此話一出，簡直驚豔四座，當天被邀請參加尾牙宴的媒體，無不倒抽口氣，很快的，消息就在網路上傳開，也讓台灣人充滿訝異，「賣珍奶，原來可以那麼賺。」
隔天，日報以六角發出高額年終為頭版頭條。38歲的集團管理處協理李珮如，是公司第四號員工，因上台領這12個月年終，意外成為頭版「封面人物」。2017年六角全球拓點達35個國家，茶飲品牌「日出茶太」總店數全球近2000間，她，就是重要功臣之一。
正因六角在國際間快速攻城掠地，去年營收與獲利雙創新高，營收達24.97億元，年增近兩成，稅後淨利1.65億元，年增一成，每股盈餘5.02元，今年目標2500間店，將成為全世界最大的手搖茶飲集團。
出了國門 價位媲美星巴克
目前，在全球上百個城市，都看得到日出茶太的身影，包括印尼、馬來西亞、日本、澳洲、美國等，甚至在法國租金動輒天價的羅浮宮，都能喝到一杯道地的台灣珍奶。
去年六角更推出全球「環島」計畫。只要是世界知名觀光度假勝地，都要插旗。例如一來到熱帶潛水聖地馬爾地夫，會撞見日出茶太的紫色招牌，而在小小的關島也開了五間，讓觀光客在小小的關島任意活動，都看得到日出茶太的身影。
其實，很多台灣人不知道，我們每天約花50元喝到的珍珠奶茶，只要出了台灣國門，馬上跟星巴克咖啡的價位，平起平坐。
日出茶太珍奶，在台灣一杯50元，「到了海外，平均定價，大都是3美元起跳，甚至賣到180元台幣的價位，稀鬆平常，」王耀輝說。
不管在大陸，還是國民所得比台灣低的東南亞，珍奶價位都比台灣貴，向星巴克看齊。訴諸價值、而非價格，珍奶愈貴，排隊人潮愈長，如馬爾地夫日出茶太，每天開門都迎來排隊人潮。
2004年才創立的六角國際，一開始有六個創辦人，因此公司取名六角。而珍奶名稱日出茶太，就是希望只要有日出的地方，都能喝得到的意思。
只是初期經營困難，其他創辦人陸續退出，只剩下王耀輝夫婦苦心經營。13年後，這個從新竹單一店面起家的珍奶，卻成為今日的茶飲日不落帝國，全靠王耀輝敢衝、敢拚、敢給的人格特質，進而打造六角快狠準的企業文化。
嚴控品管 成為競爭核心
六角國際年資八年的產品研發副總經理王漢彬回憶，當初進入六角，本來頗瞧不起茶飲界，搞不懂飲料店為什麼要聘請食品管理人員，「真的不是在拍馬屁，這實在太有遠見，如今品管已成為六角的競爭核心，」服務過全台食品大廠的他早已改觀。
員工口中有遠見的王耀輝，出身竹科工程師，創業時年僅34歲。當時年薪已百萬的他，因聽了一場創業演講，講師分享35歲前若不創業，那就沒機會了，眼看大限只剩一年，所以跟太太王麗玉雙雙辭職，不留後路。
「有後路，就沒辦法毅然決然往前衝刺，」王麗玉選擇與王耀輝同進退。王麗玉原本也是在竹科從事金融服務業，辭掉工作之前，正巧成交一張4億元大單，頗受老闆器重，但，她相信老公做的決定，從4億元的單子，穿起圍裙，改賣一杯40元的飲料。都是高薪的夫妻倆突然不幹了，跑去開飲料店，難免引來周遭親友側目，尤其是王耀輝的老丈人更不諒解，常質疑為什麼要讓她的寶貝女兒受苦？
其實，王麗玉起初也難以調適，由於飲料店就開在竹科附近，有日，她的前客戶竟光顧店鋪，站在店鋪前遠遠看見客戶漸漸靠近，她立刻羞恥心爆發而蹲下，躲到櫃台後，不敢現身。
一旁的王耀輝對她說：「如果你今天選擇蹲下，你就蹲到店倒掉為止。」王麗玉這才慢慢起身，她與客戶四目相對時，空氣簡直凍結。
新竹中華科技大學畢業的李珮如，那時才大三，是店裡的工讀生，她回想以前外送時，老闆都開BMW，客人見狀還不敢靠近拿飲料，因為與印象中騎著摩托車外送的飲料店員差太多。
開間飲料店進入門檻其實不高，任何人只要有本錢都能做，這也是親友當時對王耀輝質疑的原因，但具有工程師背景的他，內心策畫的是，如何把高科技產業與茶飲業相互結合，做不一樣的茶飲業，其中關鍵是科技業一向遵循的標準化流程。
台灣手搖飲料文化向來知名，每年都有新品牌投入市場，然而，能長期經營的卻寥寥無幾，不少品牌最後走向凋零，能進軍國際的更是少之又少，癥結點都在於標準化。
泡茶機簡化 輕鬆推向海外
2009年，一頭霧水被找進公司專職研發品管的王漢彬，最重要任務有二，一是輔導供應廠商通過衛生品質檢測，二是把手搖飲的操作，做到最簡化。
才剛進公司沒多久，王漢彬很快被指派視察原物料供應商，但與其說供應商，不如說是小攤商，他說，好比珍珠，很多攤商都做得很好吃，可是衛生條件都不及格，每批貨的品質又良莠不齊，今天好吃，明天可能口感味道又全不一樣。
因此，他逐一輔導廠商將生產設備規格化，改善製作環境，多年下來，共輔導百餘家傳統供應商通過衛福部核准，不少廠商因此做大，有能力將原物料出口到其他國家。
此外，出貨給六角的所有貨品，每批貨都要通過品管室檢驗，除了生菌檢驗外，茶葉、奶精粉、調味糖漿，都要批批經過品管員的試喝試吃。
一來到六角國際總部內的品管室，能看到一桶桶茶桶，品管員就得每桶試喝，味道不對，必須要求供應商改進，從早喝到晚，員工們笑說，「職業傷害就是茶喝太多容易失眠。」「許多茶飲業最缺的就是中央品管，一個品牌超過30間分店，若沒有成立品管室，品質很容易荒腔走板，」王漢彬點出關鍵。
把手搖飲的步驟簡化，更是重點。手搖飲是台灣獨有文化，外國人根本不懂茶要怎麼沖泡、糖要加多少，步驟太複雜，就難以複製到其他國家。
王漢彬解釋，光是紅茶要用95度的水溫沖泡，向外國籍員工解釋就得花半天，因此，六角研發專屬的泡茶機，茶葉倒進機器，按個鈕就會自動沖泡完成，另外，也研發泡茶咖啡機，茶葉定量，也同樣是自動化，不必費太多唇舌教育訓練，也防止每間店的口味有差別。
這都是王耀輝創業起初，早就擘劃好的藍圖。六角才剛成立，他就想靠著標準化將船開向國際，因為他認為，台灣有太多好喝的手搖飲，今天想出一款爆紅款，沒幾天就有更好喝的產品問世，所以他所想的是，把品質做到最穩定，每間店喝起來都相同，「麥當勞、星巴克，都不是最好吃好喝的，但每個國家的味道幾乎都差不多，品質穩定才能做到最大，」這是他築高進入障礙的創業心法。
看好王耀輝的企圖心與商業模式，很快在2008年，王耀輝拿到第一筆約7500萬台幣創投資金，國際化船帆終於打開，朝著上海、香港、馬來西亞等駛進。
但俗話說，少年得志是人生大不幸，公司成立才僅僅四年，舵手又過於年輕，船開得太快，六角拿到資金後，卻差點翻船。
剛拿到資金的王耀輝彷彿勝券在握，一口氣到上海開了30幾家直營店，快速展店，顯示缺乏嚴謹市調，導致出師不利。在地做生意的潛規則接不上地氣，店租惡意遭哄抬，生意又不好，營運成本大增，慘賠一億多元台幣。
賠錢外，這次他還見識到大陸的「江湖」
「上海公司要收掉，上海幹部帶著員工到辦公室圍堵我，從早上圍到晚上，恐嚇我，不讓我踏出半步，」被堵的王耀輝，最後找幹部進去私下協商，如果願意讓外頭的員工解散，就加倍給幹部遣散費，這才化解危機。
王麗玉當時最怕接到王耀輝調頭寸的電話，由於資金燒光，連房子都拿去抵押借錢，「已經不是抵押了！我們都已經借到第三胎了！」王麗玉雙眼瞪大說，杯子、設備，能借錢的東西都拿去借，甚至還去地下錢莊借高利貸，「真的慘到不知道該怎麼形容，」王耀輝苦笑。
即便已經過多年，不少資深員工想到當時慘況，還會忍不住落淚。因為資金燒光，公司必須趕快從上海抽身，把目標轉往香港、馬來西亞，才能創造足夠現金流，讓營運繼續走下去。
第四號員工李珮如，那時才28歲，是第一批被派去香港找加盟主拓點的員工，因為經費有限，香港的辦公地點就是員工宿舍，20幾個員工晚上就塞在15坪大小的空間，肩挨著肩，腳挨著對方的頭睡覺，沒有辦公室，只好到有興趣的加盟主洽商。
流程標準化 大賺授權財
「真的很崩潰，公司狀況不好，我們先遣部隊必須馬拉松式，從早到晚與業主談合作，趕快帶錢進公司，」李珮如對當時的慘景刻骨銘心，她還記得，因為臨時被派到香港，大家不會說廣東話，每日都看賽馬轉播刻苦練習。
這堂一億元的課，讓六角後來大舉轉往東南亞發展，且改變經營模式，改以授權代理方式，與各國有興趣的業者合作。
靠著夫妻倆的拚勁，六角與印尼五金賣場大王ACE合作，在當地100個通路布局；在菲律賓，則與知名連鎖餐飲The French Baker合作，漸漸把合作模式建立起來。
至今，與其說六角國際是一個餐飲集團，倒不如說他們是貿易出口商或IP（智慧財產權intellectual property）授權商，由於六角嚴格要求標準化流程，因此，全球近2000間店的原物料與設備，都要從六角台灣出貨，且每售出一杯飲料，六角平均能抽3％的授權金。
為了掌控所有分店的品質，六角進一步將組織獨立出兩大部門，分別為IBD（International Business Development）與IBM（International Business Management），負責國際業務拓展與國際業務營運管理。王耀輝說，這兩大部門的合作，讓六角在國際加盟的優勢，足足領先業界至少六年。
收購牛肉麵 再闖小吃市場
難就難在六角集團新竹總部兩大部門的人力，管理全球2000多間店的營運，都靠這兩個部門長年的經驗才能辦到。
與六角曾接觸過的商業發展研究院副院長王建彬分析，六角已發展成熟的資通訊系統，透過POS系統、營運系統，能很清楚知道每天在全球賣出多少杯飲料，銷貨量、庫存多寡都可以快速得知，是目前台灣業界少有的能力。
2017年初，六角國際爆發與馬來西亞代理商代理糾紛，總部決議與原代理商解約，等同一口氣少了當地165間加盟店，主因也是六角透過銷售進貨數據發現，馬來西亞代理商私自改用其他原物料，經協商規勸仍無改善，因此忍痛解約。
李珮如說，「走到解約這一步也是迫不得已，合作那麼久大家感情都很深，每次去馬來西亞都是住代理商的家，但如果放任馬來西亞違規，那是否其他國家的代理商也能有樣學樣？」可見六角透過一套管理系統，讓全球加盟店軍紀嚴明。
也因他們發展出完整的全球加盟體系，現在六角除了做日出茶太之外，進一步的將集團定位成「台灣平民小吃的發展平台」。王耀輝有更高的企圖心，希望把缺乏管理與標準化的台灣小吃，套上集團經驗，推到國外去。
其中，他認為最有機會國際化的台灣小吃，就是牛肉麵。因此他拿下新竹知名的「段純貞牛肉麵」，極力進行品質標準化研發，很可能將是下一個王牌。
從谷底爬到現有的成績，當初跟著六角一路成長的員工，都已經位居要職，原本是工讀生的李珮如現在已是集團協理，曾在六角澳洲加盟店打工的黃崇弼現在也是國際營運經理，集團內員工只要表現好，很快都會被拔擢，無論出身高低，人人都有機會，這使得員工都對王耀輝不離不棄。
王漢彬眼中的王耀輝，總是有目標有眼光，他才進公司沒多久，王耀輝就與他說，公司未來要IPO，所以請他編好部門財務，他笑說，當時根本聽不懂IPO是什麼，小姨子還笑他，只有一個人的部門，是要編什麼財務？沒過多久，六角就成了全台第一間靠著賣珍奶上櫃的企業。
平日，王麗玉的穿著都頗為時尚，採訪當天，穿著一雙大金色的鞋子在辦公室走動。她的父親幾年前過世，如果看到王麗玉如今有自信，且神采奕奕的模樣，肯定會對他當年如此反對兩夫妻開珍奶店，感到寬心了吧。
每年年初是台灣尾牙旺季。企業為提振軍心，老闆不免在台上宣布年終獎金月份。
以賣一杯杯手搖珍珠奶茶起家的餐飲集團六角國際，今年卻格外搶眼，原因是董事長王耀輝在台上慷慨宣布，「績效好的員工，將拿到最高12個月的年終獎金。」
此話一出，簡直驚豔四座，當天被邀請參加尾牙宴的媒體，無不倒抽口氣，很快的，消息就在網路上傳開，也讓台灣人充滿訝異，「賣珍奶，原來可以那麼賺。」
隔天，日報以六角發出高額年終為頭版頭條。38歲的集團管理處協理李珮如，是公司第四號員工，因上台領這12個月年終，意外成為頭版「封面人物」。2017年六角全球拓點達35個國家，茶飲品牌「日出茶太」總店數全球近2000間，她，就是重要功臣之一。
正因六角在國際間快速攻城掠地，去年營收與獲利雙創新高，營收達24.97億元，年增近兩成，稅後淨利1.65億元，年增一成，每股盈餘5.02元，今年目標2500間店，將成為全世界最大的手搖茶飲集團。
出了國門 價位媲美星巴克
目前，在全球上百個城市，都看得到日出茶太的身影，包括印尼、馬來西亞、日本、澳洲、美國等，甚至在法國租金動輒天價的羅浮宮，都能喝到一杯道地的台灣珍奶。
去年六角更推出全球「環島」計畫。只要是世界知名觀光度假勝地，都要插旗。例如一來到熱帶潛水聖地馬爾地夫，會撞見日出茶太的紫色招牌，而在小小的關島也開了五間，讓觀光客在小小的關島任意活動，都看得到日出茶太的身影。
其實，很多台灣人不知道，我們每天約花50元喝到的珍珠奶茶，只要出了台灣國門，馬上跟星巴克咖啡的價位，平起平坐。
日出茶太珍奶，在台灣一杯50元，「到了海外，平均定價，大都是3美元起跳，甚至賣到180元台幣的價位，稀鬆平常，」王耀輝說。
不管在大陸，還是國民所得比台灣低的東南亞，珍奶價位都比台灣貴，向星巴克看齊。訴諸價值、而非價格，珍奶愈貴，排隊人潮愈長，如馬爾地夫日出茶太，每天開門都迎來排隊人潮。
2004年才創立的六角國際，一開始有六個創辦人，因此公司取名六角。而珍奶名稱日出茶太，就是希望只要有日出的地方，都能喝得到的意思。
只是初期經營困難，其他創辦人陸續退出，只剩下王耀輝夫婦苦心經營。13年後，這個從新竹單一店面起家的珍奶，卻成為今日的茶飲日不落帝國，全靠王耀輝敢衝、敢拚、敢給的人格特質，進而打造六角快狠準的企業文化。
嚴控品管 成為競爭核心
六角國際年資八年的產品研發副總經理王漢彬回憶，當初進入六角，本來頗瞧不起茶飲界，搞不懂飲料店為什麼要聘請食品管理人員，「真的不是在拍馬屁，這實在太有遠見，如今品管已成為六角的競爭核心，」服務過全台食品大廠的他早已改觀。
員工口中有遠見的王耀輝，出身竹科工程師，創業時年僅34歲。當時年薪已百萬的他，因聽了一場創業演講，講師分享35歲前若不創業，那就沒機會了，眼看大限只剩一年，所以跟太太王麗玉雙雙辭職，不留後路。
「有後路，就沒辦法毅然決然往前衝刺，」王麗玉選擇與王耀輝同進退。王麗玉原本也是在竹科從事金融服務業，辭掉工作之前，正巧成交一張4億元大單，頗受老闆器重，但，她相信老公做的決定，從4億元的單子，穿起圍裙，改賣一杯40元的飲料。都是高薪的夫妻倆突然不幹了，跑去開飲料店，難免引來周遭親友側目，尤其是王耀輝的老丈人更不諒解，常質疑為什麼要讓她的寶貝女兒受苦？
其實，王麗玉起初也難以調適，由於飲料店就開在竹科附近，有日，她的前客戶竟光顧店鋪，站在店鋪前遠遠看見客戶漸漸靠近，她立刻羞恥心爆發而蹲下，躲到櫃台後，不敢現身。
一旁的王耀輝對她說：「如果你今天選擇蹲下，你就蹲到店倒掉為止。」王麗玉這才慢慢起身，她與客戶四目相對時，空氣簡直凍結。
新竹中華科技大學畢業的李珮如，那時才大三，是店裡的工讀生，她回想以前外送時，老闆都開BMW，客人見狀還不敢靠近拿飲料，因為與印象中騎著摩托車外送的飲料店員差太多。
開間飲料店進入門檻其實不高，任何人只要有本錢都能做，這也是親友當時對王耀輝質疑的原因，但具有工程師背景的他，內心策畫的是，如何把高科技產業與茶飲業相互結合，做不一樣的茶飲業，其中關鍵是科技業一向遵循的標準化流程。
台灣手搖飲料文化向來知名，每年都有新品牌投入市場，然而，能長期經營的卻寥寥無幾，不少品牌最後走向凋零，能進軍國際的更是少之又少，癥結點都在於標準化。
泡茶機簡化 輕鬆推向海外
2009年，一頭霧水被找進公司專職研發品管的王漢彬，最重要任務有二，一是輔導供應廠商通過衛生品質檢測，二是把手搖飲的操作，做到最簡化。
才剛進公司沒多久，王漢彬很快被指派視察原物料供應商，但與其說供應商，不如說是小攤商，他說，好比珍珠，很多攤商都做得很好吃，可是衛生條件都不及格，每批貨的品質又良莠不齊，今天好吃，明天可能口感味道又全不一樣。
因此，他逐一輔導廠商將生產設備規格化，改善製作環境，多年下來，共輔導百餘家傳統供應商通過衛福部核准，不少廠商因此做大，有能力將原物料出口到其他國家。
此外，出貨給六角的所有貨品，每批貨都要通過品管室檢驗，除了生菌檢驗外，茶葉、奶精粉、調味糖漿，都要批批經過品管員的試喝試吃。
一來到六角國際總部內的品管室，能看到一桶桶茶桶，品管員就得每桶試喝，味道不對，必須要求供應商改進，從早喝到晚，員工們笑說，「職業傷害就是茶喝太多容易失眠。」「許多茶飲業最缺的就是中央品管，一個品牌超過30間分店，若沒有成立品管室，品質很容易荒腔走板，」王漢彬點出關鍵。
把手搖飲的步驟簡化，更是重點。手搖飲是台灣獨有文化，外國人根本不懂茶要怎麼沖泡、糖要加多少，步驟太複雜，就難以複製到其他國家。
王漢彬解釋，光是紅茶要用95度的水溫沖泡，向外國籍員工解釋就得花半天，因此，六角研發專屬的泡茶機，茶葉倒進機器，按個鈕就會自動沖泡完成，另外，也研發泡茶咖啡機，茶葉定量，也同樣是自動化，不必費太多唇舌教育訓練，也防止每間店的口味有差別。
這都是王耀輝創業起初，早就擘劃好的藍圖。六角才剛成立，他就想靠著標準化將船開向國際，因為他認為，台灣有太多好喝的手搖飲，今天想出一款爆紅款，沒幾天就有更好喝的產品問世，所以他所想的是，把品質做到最穩定，每間店喝起來都相同，「麥當勞、星巴克，都不是最好吃好喝的，但每個國家的味道幾乎都差不多，品質穩定才能做到最大，」這是他築高進入障礙的創業心法。
看好王耀輝的企圖心與商業模式，很快在2008年，王耀輝拿到第一筆約7500萬台幣創投資金，國際化船帆終於打開，朝著上海、香港、馬來西亞等駛進。
但俗話說，少年得志是人生大不幸，公司成立才僅僅四年，舵手又過於年輕，船開得太快，六角拿到資金後，卻差點翻船。
剛拿到資金的王耀輝彷彿勝券在握，一口氣到上海開了30幾家直營店，快速展店，顯示缺乏嚴謹市調，導致出師不利。在地做生意的潛規則接不上地氣，店租惡意遭哄抬，生意又不好，營運成本大增，慘賠一億多元台幣。
賠錢外，這次他還見識到大陸的「江湖」
「上海公司要收掉，上海幹部帶著員工到辦公室圍堵我，從早上圍到晚上，恐嚇我，不讓我踏出半步，」被堵的王耀輝，最後找幹部進去私下協商，如果願意讓外頭的員工解散，就加倍給幹部遣散費，這才化解危機。
王麗玉當時最怕接到王耀輝調頭寸的電話，由於資金燒光，連房子都拿去抵押借錢，「已經不是抵押了！我們都已經借到第三胎了！」王麗玉雙眼瞪大說，杯子、設備，能借錢的東西都拿去借，甚至還去地下錢莊借高利貸，「真的慘到不知道該怎麼形容，」王耀輝苦笑。
即便已經過多年，不少資深員工想到當時慘況，還會忍不住落淚。因為資金燒光，公司必須趕快從上海抽身，把目標轉往香港、馬來西亞，才能創造足夠現金流，讓營運繼續走下去。
第四號員工李珮如，那時才28歲，是第一批被派去香港找加盟主拓點的員工，因為經費有限，香港的辦公地點就是員工宿舍，20幾個員工晚上就塞在15坪大小的空間，肩挨著肩，腳挨著對方的頭睡覺，沒有辦公室，只好到有興趣的加盟主洽商。
流程標準化 大賺授權財
「真的很崩潰，公司狀況不好，我們先遣部隊必須馬拉松式，從早到晚與業主談合作，趕快帶錢進公司，」李珮如對當時的慘景刻骨銘心，她還記得，因為臨時被派到香港，大家不會說廣東話，每日都看賽馬轉播刻苦練習。
這堂一億元的課，讓六角後來大舉轉往東南亞發展，且改變經營模式，改以授權代理方式，與各國有興趣的業者合作。
靠著夫妻倆的拚勁，六角與印尼五金賣場大王ACE合作，在當地100個通路布局；在菲律賓，則與知名連鎖餐飲The French Baker合作，漸漸把合作模式建立起來。
至今，與其說六角國際是一個餐飲集團，倒不如說他們是貿易出口商或IP（智慧財產權intellectual property）授權商，由於六角嚴格要求標準化流程，因此，全球近2000間店的原物料與設備，都要從六角台灣出貨，且每售出一杯飲料，六角平均能抽3％的授權金。
為了掌控所有分店的品質，六角進一步將組織獨立出兩大部門，分別為IBD（International Business Development）與IBM（International Business Management），負責國際業務拓展與國際業務營運管理。王耀輝說，這兩大部門的合作，讓六角在國際加盟的優勢，足足領先業界至少六年。
收購牛肉麵 再闖小吃市場
難就難在六角集團新竹總部兩大部門的人力，管理全球2000多間店的營運，都靠這兩個部門長年的經驗才能辦到。
與六角曾接觸過的商業發展研究院副院長王建彬分析，六角已發展成熟的資通訊系統，透過POS系統、營運系統，能很清楚知道每天在全球賣出多少杯飲料，銷貨量、庫存多寡都可以快速得知，是目前台灣業界少有的能力。
2017年初，六角國際爆發與馬來西亞代理商代理糾紛，總部決議與原代理商解約，等同一口氣少了當地165間加盟店，主因也是六角透過銷售進貨數據發現，馬來西亞代理商私自改用其他原物料，經協商規勸仍無改善，因此忍痛解約。
李珮如說，「走到解約這一步也是迫不得已，合作那麼久大家感情都很深，每次去馬來西亞都是住代理商的家，但如果放任馬來西亞違規，那是否其他國家的代理商也能有樣學樣？」可見六角透過一套管理系統，讓全球加盟店軍紀嚴明。
也因他們發展出完整的全球加盟體系，現在六角除了做日出茶太之外，進一步的將集團定位成「台灣平民小吃的發展平台」。王耀輝有更高的企圖心，希望把缺乏管理與標準化的台灣小吃，套上集團經驗，推到國外去。
其中，他認為最有機會國際化的台灣小吃，就是牛肉麵。因此他拿下新竹知名的「段純貞牛肉麵」，極力進行品質標準化研發，很可能將是下一個王牌。
從谷底爬到現有的成績，當初跟著六角一路成長的員工，都已經位居要職，原本是工讀生的李珮如現在已是集團協理，曾在六角澳洲加盟店打工的黃崇弼現在也是國際營運經理，集團內員工只要表現好，很快都會被拔擢，無論出身高低，人人都有機會，這使得員工都對王耀輝不離不棄。
王漢彬眼中的王耀輝，總是有目標有眼光，他才進公司沒多久，王耀輝就與他說，公司未來要IPO，所以請他編好部門財務，他笑說，當時根本聽不懂IPO是什麼，小姨子還笑他，只有一個人的部門，是要編什麼財務？沒過多久，六角就成了全台第一間靠著賣珍奶上櫃的企業。
平日，王麗玉的穿著都頗為時尚，採訪當天，穿著一雙大金色的鞋子在辦公室走動。她的父親幾年前過世，如果看到王麗玉如今有自信，且神采奕奕的模樣，肯定會對他當年如此反對兩夫妻開珍奶店，感到寬心了吧。
D3.js
網頁視覺化利器 － D3.js 簡介：
http://blog.infographics.tw/2015/03/d3js-the-introduction/
網頁視覺化必備 － 可縮放向量圖 SVG 入門：
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D3.js 實戰 － Canvas 把我的視覺化變「快」了：
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讓視覺化作品躍出畫面 – 使用 loading.io 動畫圖示庫：
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關於 前端、後端、全端、DevOps 工程師
前端工程師
前端開發者的目標，是根據網頁設計師的設計圖，建立流暢、友善的使用者介面，讓使用者可以順利地與產品互動，找到並使用網站上的各種功能。同時，不斷優化產品的效能（例如：網頁載入時間）也是前端開發者重要的工作。
大致上，在一個網站或是 App 中面向使用者的功能、互動、以及介面呈現，都和前端工程師有關，例如但不限於：登入頁面、購物結帳頁面、網頁按鈕、下拉選單、留言板、圖文與影像呈現、網路廣告嵌入和呈現、私訊功能等。而前端工程師常常會因公司的產品開發方向以及使用者的需求，更新網站的介面和功能。
一個網站的視覺外觀通常由設計師負責畫出設計稿，再交由前端工程師用 HTML, CSS, JavaScript 把設計稿變成瀏覽器上的介面。以臉書的介面為例，舉凡圖片大小、工具列的位置、字型設定等，都是前端工程師需要負責呈現的。
前端工程師也常常必須和 UI（使用者介面）、UX （使用者體驗）設計師合作，提升介面的美感和用戶體驗。目前跨螢幕體驗已是必備項目，網站介面要在不同的瀏覽器、不同載具上都能有良好的呈現，考驗著前端工程師的技術實力。
在網站的功能中，若有涉及資料庫，前端工程師就必須要和後端工程師合作。以臉書為例，前端工程師建立了個人資料頁面，讓用戶可以輸入姓名生日等個資並放上大頭貼，但需要串接到後端工程師建立的資料庫，讓用戶輸入的資料能夠被妥善儲存，此個人資料頁面才是一個完整的功能。
除了以上核心能力，如果有基本的美感與設計概念，並且有同理心、能從使用者角度去想像產品該提供的互動與動線，會是加分項目。
另外，隨著實作經驗累積，搜尋引擎優化（Searhc Engine Optimization, SEO）、內容傳遞網路（Content delivery network, CDN）等前端網站優化的技巧也會越來越重要。
後端工程師
雖然有前端工程師打造網站的「門面」，但若要將網站上的各種功能付諸實現，例如儲存使用者帳戶資訊、購物紀錄、推薦商品、驗證帳號密碼、計算用戶點讚的內容，則需要後端工程師。
以購物網站為例，當你點選了購物車，想看看自己收藏了哪些商品，此時，你「點選購物車」的指令，將會經由伺服器進行邏輯分析，從資料庫中找出你儲存的商品名單，伺服器再將名單傳到前台，讓你看到商品。
以上述的例子而言，後端工程師的目標，就是處理資料，讓伺服器在茫茫資料海中，最快速地做出適合的運算，提供使用者想要的資料。為了達到這個目標，後端工程師必須要建立並優化伺服器的性能、程式碼邏輯、以及資料庫結構。
除了資料庫、伺服器，演算法也是後端工程師常要負責的項目。演算法與商業邏輯息息相關，例如當臉書決定要減少塗鴉牆上的商業廣告、或是電商希望增加某樣商品出現在推薦系統的頻率，後端工程師就需要調整演算法，讓網站上的應用程式能夠實現業主期望的商業邏輯。
若要邁向資深工程師，除了以上核心能力之外，可繼續精進系統設計、資料庫設計、系統效能優化。
全端工程師
在實務上，前端與後端並不能算是兩個完全獨立的領域，即使是前端工程師多少也需要瞭解後端的專業知識，反之亦然。
兼有前端和後端技能的開發者，可以更快速地做出產品 prototype、也能夠機動性地支援和協調各開發部門，在變化快速的新創圈中更是一大賣點。而自從臉書與 Google 的工程師透露他們偏好雇用「全端工程師」後，全端工程師已經變得越來越搶手。
一個全端工程師需要瞭解一個網站的全貌，包含伺服器、主機環境、資料庫、網站維護、前端架構、使用者體驗、自動化測試、資訊安全等。因為近乎「通才」，當接受到新問題和需求，全端工程師更能夠知道可以從哪些方面去解決。
雖然需要懂的知識很多，但全端開發者並不需要每樣都精通，也不一定每個領域都要能夠獨立開發。通常他們會特別專精其中幾項技術，並且和網站設計師、前端、後端以及 DevOps 工程師分工合作。
在團隊中，全端工程師除了會依任務需求投入前端或後端的開發，也有機會從事網站功能與架構設計、協調開發流程、協助排除問題等。對全端開發者而言，除了持續累積技能，能夠善用跨領域的能力，讓網站滿足商業邏輯和使用者需求，才是真正發揮價值所在。
而如果想自己獨立接案，瞭解基本的 RESTful API、知道如何提升網路安全性、運用 CDN 優化網路性能、監測流量並及時排除狀況，也是全端工程師需要累積的實戰經驗。
DevOps 工程師
軟體開發的步驟可簡化為：開發（Development）、測試、營運維護（Operation），在較大的組織中通常會由不同團隊負責，而為了銜接開發端與營運維護端的鴻溝，DevOps 工程師這個職務便應運而生。
簡單來說，DevOps 工程師就是一位具有程式開發能力的系統營運工程師，主要工作目標是確保網站營運的可靠性和安全性，並同時兼顧軟體開發交付的效率。為了達成這個目標，DevOps 工程師必須負責的是：建立自動化伺服器管理流程（包含自動化部署伺服器、自動化監控系統、自動化測試等等）來因應頻繁交付的需求，以提升開發與營運團隊的溝通效率。
舉例來說，開發者提交的軟體規格不符合部署環境，營運維護端就必須找出問題、並把軟體退回給開發者。隨著軟體服務越來越龐大複雜，若能有效導入 DevOps 開發方法，將能夠減少退回率、人為錯誤，並加快上市時間。
許多軟體公司能夠快速推出服務改版的原因，DevOps 開發方法功不可沒。例如 Flickr 能夠在一天之內，因應功能需求推出十次小改版。因此，DevOps 雖然是相當新興的職涯領域，已經受到越來越多科技公司重視，除了 Google、Facebook、Amazon、LinkedIn 等互聯網公司，甚至連 Sony、星巴克也開始招募 DevOps 工程師。
https://www.google.com.tw/search?q=DevOps+開發方法
DevOps 並不是一種技能，不是叫開發去學如何管機器，也不是叫維運去寫程式。 DevOps 的 Dev + Ops 是指「開發多去想維運面，維運多去想開發面」。舉例來說，開發寫程式時，把設定檔設計的非常適合維運人員管理；或是開發想導入一些套件管理工具，維運可以支持並配合上線。
不同團隊或職能的人，都有權力為專案做某些改善，並為這些修改負責。這樣跨團隊或跨技能的緊密合作文化，即是 DevOps ！
由於 Dev 和 Ops 合作上有障礙，才會有人提出應當要有 DevOps 的觀念。這時自動化將會是個很重要的要領，它是需求的潤滑劑，需求丟給開發人員開發完後，有了自動化測試，很快就會滑到準備上線；有了自動化佈暑，一不小心就滑到上線了。
另外，它也是團隊合作的潤滑劑。
比方說，原本的障礙：開發人員要上線時，丟了一包程式，然後維運人員丟上去沒多久，客戶就打來抱怨故障了。維運人員查了半天才發現原來是新程式有用到第三方 library 沒包進去，接著又繼續搞半天，只為了把 library 安裝至正式上線的機器上，想當然而，維運人員要抱怨了。不過開發人員這時出來講話了：程式裡有文件啊！
大多數的狀況下，管理層面的人會出面提議兩邊坐下來討論，接著就會出現 SOP 。比方說，開發上線前要測試，測試完要寫測試報告，然後填寫上線文件與表單送交維運，等待維運上線。這一類的 SOP 通常每次的內容都差不多，久了就會有人開始不想寫。然後，換開發人員抱怨了。
其實，每次上線的流程大同小異，有自動化能取代 SOP 的話，這一類的抱怨就能避免掉很多了。
詳細地探討這個議題，有一個方向是從 CALMS 的角度著手：Culture, Automation, Lean, Measurement, Sharing。
前端開發者的目標，是根據網頁設計師的設計圖，建立流暢、友善的使用者介面，讓使用者可以順利地與產品互動，找到並使用網站上的各種功能。同時，不斷優化產品的效能（例如：網頁載入時間）也是前端開發者重要的工作。
大致上，在一個網站或是 App 中面向使用者的功能、互動、以及介面呈現，都和前端工程師有關，例如但不限於：登入頁面、購物結帳頁面、網頁按鈕、下拉選單、留言板、圖文與影像呈現、網路廣告嵌入和呈現、私訊功能等。而前端工程師常常會因公司的產品開發方向以及使用者的需求，更新網站的介面和功能。
一個網站的視覺外觀通常由設計師負責畫出設計稿，再交由前端工程師用 HTML, CSS, JavaScript 把設計稿變成瀏覽器上的介面。以臉書的介面為例，舉凡圖片大小、工具列的位置、字型設定等，都是前端工程師需要負責呈現的。
前端工程師也常常必須和 UI（使用者介面）、UX （使用者體驗）設計師合作，提升介面的美感和用戶體驗。目前跨螢幕體驗已是必備項目，網站介面要在不同的瀏覽器、不同載具上都能有良好的呈現，考驗著前端工程師的技術實力。
在網站的功能中，若有涉及資料庫，前端工程師就必須要和後端工程師合作。以臉書為例，前端工程師建立了個人資料頁面，讓用戶可以輸入姓名生日等個資並放上大頭貼，但需要串接到後端工程師建立的資料庫，讓用戶輸入的資料能夠被妥善儲存，此個人資料頁面才是一個完整的功能。
除了以上核心能力，如果有基本的美感與設計概念，並且有同理心、能從使用者角度去想像產品該提供的互動與動線，會是加分項目。
另外，隨著實作經驗累積，搜尋引擎優化（Searhc Engine Optimization, SEO）、內容傳遞網路（Content delivery network, CDN）等前端網站優化的技巧也會越來越重要。
後端工程師
雖然有前端工程師打造網站的「門面」，但若要將網站上的各種功能付諸實現，例如儲存使用者帳戶資訊、購物紀錄、推薦商品、驗證帳號密碼、計算用戶點讚的內容，則需要後端工程師。
以購物網站為例，當你點選了購物車，想看看自己收藏了哪些商品，此時，你「點選購物車」的指令，將會經由伺服器進行邏輯分析，從資料庫中找出你儲存的商品名單，伺服器再將名單傳到前台，讓你看到商品。
以上述的例子而言，後端工程師的目標，就是處理資料，讓伺服器在茫茫資料海中，最快速地做出適合的運算，提供使用者想要的資料。為了達到這個目標，後端工程師必須要建立並優化伺服器的性能、程式碼邏輯、以及資料庫結構。
除了資料庫、伺服器，演算法也是後端工程師常要負責的項目。演算法與商業邏輯息息相關，例如當臉書決定要減少塗鴉牆上的商業廣告、或是電商希望增加某樣商品出現在推薦系統的頻率，後端工程師就需要調整演算法，讓網站上的應用程式能夠實現業主期望的商業邏輯。
若要邁向資深工程師，除了以上核心能力之外，可繼續精進系統設計、資料庫設計、系統效能優化。
全端工程師
在實務上，前端與後端並不能算是兩個完全獨立的領域，即使是前端工程師多少也需要瞭解後端的專業知識，反之亦然。
兼有前端和後端技能的開發者，可以更快速地做出產品 prototype、也能夠機動性地支援和協調各開發部門，在變化快速的新創圈中更是一大賣點。而自從臉書與 Google 的工程師透露他們偏好雇用「全端工程師」後，全端工程師已經變得越來越搶手。
一個全端工程師需要瞭解一個網站的全貌，包含伺服器、主機環境、資料庫、網站維護、前端架構、使用者體驗、自動化測試、資訊安全等。因為近乎「通才」，當接受到新問題和需求，全端工程師更能夠知道可以從哪些方面去解決。
雖然需要懂的知識很多，但全端開發者並不需要每樣都精通，也不一定每個領域都要能夠獨立開發。通常他們會特別專精其中幾項技術，並且和網站設計師、前端、後端以及 DevOps 工程師分工合作。
在團隊中，全端工程師除了會依任務需求投入前端或後端的開發，也有機會從事網站功能與架構設計、協調開發流程、協助排除問題等。對全端開發者而言，除了持續累積技能，能夠善用跨領域的能力，讓網站滿足商業邏輯和使用者需求，才是真正發揮價值所在。
而如果想自己獨立接案，瞭解基本的 RESTful API、知道如何提升網路安全性、運用 CDN 優化網路性能、監測流量並及時排除狀況，也是全端工程師需要累積的實戰經驗。
DevOps 工程師
軟體開發的步驟可簡化為：開發（Development）、測試、營運維護（Operation），在較大的組織中通常會由不同團隊負責，而為了銜接開發端與營運維護端的鴻溝，DevOps 工程師這個職務便應運而生。
簡單來說，DevOps 工程師就是一位具有程式開發能力的系統營運工程師，主要工作目標是確保網站營運的可靠性和安全性，並同時兼顧軟體開發交付的效率。為了達成這個目標，DevOps 工程師必須負責的是：建立自動化伺服器管理流程（包含自動化部署伺服器、自動化監控系統、自動化測試等等）來因應頻繁交付的需求，以提升開發與營運團隊的溝通效率。
舉例來說，開發者提交的軟體規格不符合部署環境，營運維護端就必須找出問題、並把軟體退回給開發者。隨著軟體服務越來越龐大複雜，若能有效導入 DevOps 開發方法，將能夠減少退回率、人為錯誤，並加快上市時間。
許多軟體公司能夠快速推出服務改版的原因，DevOps 開發方法功不可沒。例如 Flickr 能夠在一天之內，因應功能需求推出十次小改版。因此，DevOps 雖然是相當新興的職涯領域，已經受到越來越多科技公司重視，除了 Google、Facebook、Amazon、LinkedIn 等互聯網公司，甚至連 Sony、星巴克也開始招募 DevOps 工程師。
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不同團隊或職能的人，都有權力為專案做某些改善，並為這些修改負責。這樣跨團隊或跨技能的緊密合作文化，即是 DevOps ！
由於 Dev 和 Ops 合作上有障礙，才會有人提出應當要有 DevOps 的觀念。這時自動化將會是個很重要的要領，它是需求的潤滑劑，需求丟給開發人員開發完後，有了自動化測試，很快就會滑到準備上線；有了自動化佈暑，一不小心就滑到上線了。
另外，它也是團隊合作的潤滑劑。
比方說，原本的障礙：開發人員要上線時，丟了一包程式，然後維運人員丟上去沒多久，客戶就打來抱怨故障了。維運人員查了半天才發現原來是新程式有用到第三方 library 沒包進去，接著又繼續搞半天，只為了把 library 安裝至正式上線的機器上，想當然而，維運人員要抱怨了。不過開發人員這時出來講話了：程式裡有文件啊！
大多數的狀況下，管理層面的人會出面提議兩邊坐下來討論，接著就會出現 SOP 。比方說，開發上線前要測試，測試完要寫測試報告，然後填寫上線文件與表單送交維運，等待維運上線。這一類的 SOP 通常每次的內容都差不多，久了就會有人開始不想寫。然後，換開發人員抱怨了。
其實，每次上線的流程大同小異，有自動化能取代 SOP 的話，這一類的抱怨就能避免掉很多了。
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程式語言編年史
程式語言編年史原文 下面這張圖片描繪了整個程式語言的歷史。包括各種程式語言的發明人、程式語言的特點和適用領域、被什麼網站或公司使用等 (檢視 完整高清圖 )。 之所以會有那麼多不同的程式語言是因為設計程式語言的初衷不同、對語言學習曲線的追求不同、不同程式之間的執行成本差異...
